Analyse Systémique

Categorie ‘03. Psycho. & Com.’

AS – The Cash Machine

Posté par Florent F. Le 21 juin 2009

13_the_cash_machine The Cash Machine… Kesako !? Ce livre n’apparait pas dans le PMBA…!!! Oui je vous l’accorde, ce livre ne fait pas partis du PMBA et pour cause : il traite de la théorie des contraintes qui est déjà abordé par l’excellentissime livre « Le But » de Golratt (le père fondateur de la TOC – Theory of contraints). Alors comme j’avais déjà lu ce livre l’année dernière (ainsi que « Le management par les contraintes » de M. Marris) il ne me semblait pas très judicieux de le relire. D’autant plus que j’étais resté un peu sur ma faim. Car si « Le but » est génial, il traite exclusivement les problématiques de production. Et j’avoue que malgré mes longs efforts, je n’ai jamais réussi à interpréter la théories aux flux transactionnels. Avec « The Cash Machine » c’est chose faite car ce livre est consacré à 100% aux problématiques des services. Même si je vous recommande très vivement la lecture de ce livre, je voudrais tout de même émettre une petite critique : à mon sens l’approche roman qui est adopté atteint ses limites pédagogiques dans le sens où la méthodologie de mise en oeuvre de la TOC reste peu explicite. J’avoue donc aujourd’hui qu’après avoir lu 4 livres sur la TOC, si je cerne parfaitement les contours des problématiques abordées, je me sens incapable de la mettre en oeuvre sur un projet quelconque…! Mais ca va venir, je ne désespère pas ! ;-) Vous savez pourquoi !? Parce qu’il me reste un livre sur le sujet à lire, et pas des moindres, il s’agit de « Reaching the goal » de John Artur Ricketts. Ce livre explique comment la théorie des contraintes a été mise en oeuvre au sein d’IBM… Tout un programme qu’il me tarde d’attaquer ! ;-P

TOC et Systémique

Comme je viens de vous le dire, « The Cash Machine », comme le But, est un roman qui raconte l’histoire d’un manager qui met en place la TOC. Vous aurez compris qu’il est impossible de faire une analyse systémique sur la base d’un récit. Alors je me suis limité à faire l’analyse systémique du concept de la théorie des contraintes d’une manière générale. Avant de démarrer je voudrais souligner le fait que la théorie des contraintes relève de la systémique. Et vous allez le comprendre dans mon analyse, la TOC illustre parfaitement la puissance de la systémique pour résoudre les problèmes organisationnels de nos entreprises.

TOC, TOC, TOC…! Qui est là !? Je souhaiterais parler à la contrainte SVP ! ;-)

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En amont du système, nous avons la matière première. Il peut s’agir de commandes, d’ordres de fabrication, de prospects à démarcher, de nouveaux produits à développer…etc. Bref c’est le flux que vous aurez à gérer de A à Z via votre processus. La matière première c’est le niveau 0 de transformation du flux qui va traverser le processus.

Pour que ce soit plus clair, je vais reprendre le premier exemple de « The Cash Machine » qui concerne le processus de prospection. La problématique est la suivante : la force de vente est augmentée. Malgré cela, le ventes ne progressent plus.

Ensuite le système (processus global) est composé de plusieurs sous processus, illustrés ici par des réservoirs. Le flux de sorti de chaque réservoir étant équivalent au débit (à la productivité) du processus en question. L’exemple du livre énonce 8 sous processus (ou étapes) pour transformer un prospect en client. Les voici :

La sélection
La qualification
Le recensement des besoins
La formalisation des besoins exprimés
La présentation démo du produit vendu
La valorisation de l’offre
La négociation
La finalisation de la vente

Imaginez donc que les prospects correspondent aux flux bleus du système. Si on suit le système (le prospect à travers les différentes étapes), nous nous rendons compte que le débit global est égale au débit du processus le moins performant. C’est ce que nous appelons la contrainte du système. Dans ma représentation, on peut s’apercevoir qu’il n’y a pas de problème sur les deux premiers réservoirs car ils arrivent à traiter le flux qui leur est approvisionné. En revanche on visualise sur le troisième sous processus qu’il y a saturation et de fait, qu’il n’arrive pas à faire face au débit du flux en amont de la chaîne. Et quand la contrainte ne parvient pas à absorber le flux qui lui est transmis, cela génère des sur stocks, ce qui induit nécessairement une perte de cash flow et un risque d’obsolescence sur les encours…

Revenons à notre exemple, dans le processus de transformation du prospect en client : c’est le sous processus « Présentation démo du produit vendu » qui fait office de contrainte. Cela signifie que la force de vente aura beau démultiplier ses efforts pour trouver de nouveaux clients potentiels, ceux-ci seront bloqués à un moment donné car la démo ne pourra pas être faite, faute de capacité sur ce sous processus. Dans ce cas, quel pourrait être les surstocks et les pertes engendrées ? Ce serait tout simplement des prospects qui sous contrainte de temps pour le prise de décision d’achat, finirait par choisir la concurrence du fait qu’ils n’ont jamais vu le produit fonctionner et que par ailleurs ils n’ont jamais eu d’offre valorisée (sous processus en aval de la démo). Un prospect perdu dans ce cas c’est un manque à gagner au niveau du chiffre d’affaires mais c’est également une perte sèche des ressources utilisées pour acheminer le prospect jusqu’à ce niveau du processus.

Voilà donc la grande idée de la TOC. Le débit du système dans sa globalité est égale au débit de la ressource contrainte. Ce qui nous amène à dire que l’optimum global n’est pas égale à la somme des optima locaux. Et ça : ça peut paraître rien… Mais c’est énorme ! Qui raisonne comme cela dans nos entreprises !? Qui va se préoccuper de savoir si son travail va finir par engorger le collègue en aval de sa tâche ? Pire… Qui va se soucier de savoir si les objectifs sont en phases pour atteindre un optimum global !? Enfin qui établi des objectifs sur le résultat du processus global plutôt que sur des postes isolés ? PAS GRAND MONDE !!! (Malgré les plus de 3 millions d’exemplaires vendus du livre « Le But » pourrait-on ajouter…! ):-(

La méthode

Maintenant que vous appréhendez un peu mieux ce qu’est la théorie des contraintes, je vais m’aventurer à vous expliquer la méthodologie d’optimisation du processus global. La méthode énonce 5 étapes :

Identifier la contrainte. La contrainte s’identifie assez aisément puisque c’est la ressource qui a le plus de stock d’en cours à traiter. Donc il suffit d’identifier où se trouve le stock d’en cours le plus important pour trouver le goulot d’étranglement.
Exploiter la contrainte. La plupart du temps, une fois qu’ils ont identifié la contrainte, les managers sont tentés d’investir pour élever les capacités de la ressource. C’est une erreur grossière car cela correspond à mettre la charrue avant les bœufs… Donc avant d’investir pour augmenter la capacité de production de la contrainte, il faut d’abord en optimiser son utilisation. Dans notre exemple il s’agira de trouver un moyen d’augmenter le nombre de démos par jour. Cela peut se faire en élargissant les plages horaires, en allouant une durée précise pour chaque démo, en trouvant du personnel de remplacement pour faire des démos pendant la pause de midi, organiser de manière plus formel le planning des démo…etc.
Subordonner les autres ressources à la ressource contrainte. C’est à dire que tout le processus doit être cadencé en fonction du rythme donné par la ressource goulot. C’est surement l’étape de la méthodologie la plus difficile à mettre en oeuvre. Il s’agit ici de dire que chacun n’est plus responsable de son poste mais de l’ensemble du processus. De ce fait, tant que la ressource contrainte n’arrive pas à faire face au flux, il faut stopper le flux en amont. Cela signifie dans notre exemple qu’il faille demander au commerciaux de stopper la prospection ! Difficile à entendre mais c’est pourtant vrai. Parcontre les ressources à nouveaux disponibles pourraient se rendre utiles soit pour maximiser l’utilisation de la ressource contrainte, soit pour accélérer le flux en aval de la contrainte. Dans notre exemple les commerciaux seraient réalouer à la finalisation des offres et/ou à faire signer les contrats plutôt que de passer du temps à prospecter (ce qui a pour incidence d’engorger la contrainte).
Une fois que nous avons maximisé la ressource goulot, il y a deux hypothèses :
- Soit la ressource contrainte, une fois optimisée, fait apparaître une nouveaux goulots dans la chaîne. Il peut arriver que ce soit uniquement l’optimisation de la ressource qui ait entraîner un goulot et non la capacité intrinsèque de cette même ressource (d’où l’importance de ne pas investir dans un premier temps pour augmenter la capacité de la contrainte). Dans ce cas il faut reprendre la méthode de manière itérative à la deuxième étape en maximisant la nouvelle ressource contrainte.
- Soit la ressource contrainte est définitivement identifiée. Dans ce cas il faut élever la contrainte pour augmenter son débit. Cela peut passera généralement par un investissement ou une innovation qui permettra de décupler la productivité de la ressource. Dans notre exemple il peut s’agir d’investir dans une nouvelle salle équipée pour faire des démonstrations.
La dernière étape consiste à revenir à la première. Une fois que la contrainte a été élevée, une autre contrainte doit apparaître dans le système. Il faut donc à nouveau l’optimiser, subordonner les autres à celle-ci…etc. Au final le système doit être en capacité d’absorber un flux qui augmente en continu. Jusqu’au jour ou la contrainte sortira du système. Un marché en saturation par exemple. Il conviendra alors de s’attaquer à la ressource contrainte en dehors du système. Mais là les choses se compliquent car il est plus difficile d’influer sur des éléments qui ne relèvent pas de notre responsabilité directe.

La spécificité des services

La méthodologie que je viens de vous présenter était déjà présente dans « Le But » de Goldratt… Mais si aujourd’hui les choses m’apparaissent plus claires dans la mise en application de la TOC sur les processus transactionnels, c’est que j’étais aveuglé par un phénomène qui ne touche que les hommes : « La loi de Parkinson ». Car si il est facile de déterminer la productivité d’un poste de production (définis en général par les spécifications techniques de la machine), il est beaucoup plus difficile d’évaluer la productivité maximale d’une personne qui travail sur un processus transactionnel. Si nous conservons notre exemple : comment définir la capacité de production de la personne en charge des devis (sous processus en aval de la contrainte) ? La Loi de Parkinson nous dis « le travail s’étale de façon à occuper le temps disponible pour son achèvement ». Aussi, si la personne dispose d’une semaine ou d’un journée pour réaliser un devis, celle-ci le réalisera dans le temps qui lui est donnée pour le faire. Il est donc plus difficile dans ce cas de trouver la contrainte car il sera tentant de conserver un léger encours pour garder une souplesse dans la gestion de son travail.

La deuxième difficulté soulevée par ce livre réside dans le multi-tâches. Dans une usine, un poste de travail ne réalise, la plupart du temps, qu’un seul type de tâche. Dans les services, les tâches sont beaucoup plus diverses et une personne peut être amenée à intervenir sur plusieurs méta-processus. Dans ce cas, lequel privilégier ? Si un processus est privilégié, ne devient-on pas la fonction contrainte de l’autre processus…?

A mon humble avis, la complexité que révèlent ces deux points dans la mise en oeuvre de la TOC dans les services m’apparaissent assez important pour que cette méthodologie rencontre encore beaucoup de difficultés à intégrer nos organisations transactionnelles.

Conclusion

J’espère que ce tour d’horizon de la TOC par la présentation du livre The Cash Machine vous aura plu. Je vais creuser le sujet dans mon prochain post en vous présentant « Une nouvelle vision de la comptabilité de gestion » de Pierre JAECK. D’ici là : n’hésitez pas à lire « Le But » et/ou « The Cash Machine »…! Ce sont deux livres incontournables !!! ;-)

Cet ouvrage mérite, sans détour, d’apparaître dans le PMBA (mais ferait-il doublon avec « Le But » !? Pour ceux qui sont plus intéressés par les processus transactionnels (services) : certainement pas ! ;-) pmba1

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AS – Comment se faire des amis

Posté par Florent F. Le 24 février 2009

livre_comment_se_faire_des_amis Je viens de finaliser le livre « Comment se faire des amis » de Dale CARNEGIE. Ce livre est une vrai perle. Il nous permet de comprendre le mécanisme humain par d’innombrables exemples. D’ailleurs tout l’intérêt du livre réside dans les exemples.

Le principe de la « Tour de Pise » :

La lecture de ce livre m’a rappelé des concepts que j’avais découvert lors d’une formation sur l’assertivité. Je me rappel notamment du concept de la « tour de Pise ». Le principe est simple. Si deux individus sont opposés géographiquement et regardent tout deux, la tour de Pise : l’un la verra penchée à droite (l’oeil du bas), tandis que l’autre (à son opposé, l’oeil du haut) la verra penchée à gauche.

Cette analogie permet de se rendre compte qu’au premier abord : deux personnes qui évoquent le même sujet ont leur propre vision qui est souvent aux antipodes l’une de l’autre. Il est donc nécessaire que chacun fasse son chemin pour comprendre la vision de l’autre et se mette à sa place. Si cet effort est réalisé par les deux protagonistes alors tout deux deviennent côte à côte et visualisent la tour de Pise du même point de vu. Et par miracle celle-ci apparait droite. Cette analogie de la Tour de Pise n’apparait pas dans le livre de Dale Carnégie, cependant elle illustre très bien toutes les thématiques qui y sont abordées. Aussi je me suis permis de l’intégrer à mon analyse systémique (que voici ;-)

Les composantes des systèmes en présence :

Nous avons ici deux systèmes qui communiquent entre eux. D’une part le nuage orange qui illustre le système du sujet (Soi) et le nuage violet le système de l’autre (Autrui).

Nous avons plusieurs sources qui alimentent le système du « Soi » : l’Amour de l’autre illustré par le nuage bleu (en haut à gauche) et l’Amour propre illustré par le nuage rouge (en haut à droite). Ces deux sources conditionnent l’état d’esprit dans lequel nous sommes lorsque nous devons faire face aux différents évènements (illustrées ici par les nuages d’occasions d’agir et d’occasion de réagir en vert).

A l’intérieur du système du « Soi » : nous avons deux processus : un d’actions et l’autre de réactions.

Enfin dans le système d’ »Autrui » nous avons des réservoirs qui selon leur couleur sont plus liés à l’amour propre comblé (bleu) ou à l’amour propre blessé (en rouge).

Le système en action, pour un être doté d’une excroissance d’amour propre ;-)

Pour un être dont l’Amour propre est plus important que l’Amour de l’autre : tous les évènements seront pour lui l’occasion de se mettre en avant au détriment de l’Autre. Ainsi lorsqu’il cherchera à faire plaisir en offrant un cadeau il cherchera quelque chose qui lui plaît sans se soucier de ce qui peut bien plaire à l’autre. Malgré que ce soit l’autre : le destinataire du cadeau. Pour illustré cela, l’auteur fait une analogie avec la pêche et nous dit qu’il ne viendrait jamais à l’idée d’un pêcheur de mettre une fraise au bout de son hameçon. Et pour cause, si lui raffole des fraises, à n’en pas douter le poisson ne sera guère intéressé par ce repas. De la même façon pour plaire aux autres cet individu cherchera à se mettre en valeur. A prouver qu’il est intéressant, à faire l’intéressant. Quand il soulèvera une erreur de l’autre, il le critiquera sans détour. Enfin s’il est en désaccord avec quelqu’un : il ne manquera pas de lui dire qu’il a tord et s’empressera d’argumenter en conséquence.

Toutes ces actions et ces réactions de la part de ce type d’individu sont autant de signes d’antipathie et de blessures d’amour propre envoyés à son interlocuteur.

Celui-ci, attaqué, et touché dans son amour propre fera tout son possible pour rester en opposition. Il ne cherchera jamais à le comprendre et la plupart du temps ne l’écoutera même pas.

Le résultat : chacun reste sur sa position. Les deux systèmes restent en opposition. Le « Soi » a heurté « Autrui » par son comportement (intentionnellement ou non). Autrui ne perçoit pas l’intérêt de faire un effort de compréhension envers quelqu’un qui paraît aussi désagréable. Donc le « Soi » verra toujours la tour pencher à gauche alors que l’autre la verra pencher à droite.

Le système en action pour un être tourné vers l’autre :

Pour un individu tourné vers l’autre les choses se déroulent différemment. Celui-ci cherchera à s’intéresser à l’autre, sincèrement. Il se rappellera de son nom car il sait l’importance que chacun porte à son patronyme. Il portera sur son visage un sourire et une envie de plaire infinie ce qui l’humanisera comme par magie. Il commencera par un compliment lorsqu’il devra faire un reproche à quelqu’un. Lorsqu’il se rendra compte d’une insuffisance envers Autrui, il le couvrira d’éloges pour élever l’autre et le faire s’emparer d’un sentiment de confiance en lui qui lui permettre d’être à la hauteurs des éloges formulées. Bref il sera à l’écoute de l’autre et le prendra par la douceur.

Cet individus là comblera le besoin d’amour propre de son interlocuteur et lui apparaîtra comme un être des plus sympathiques. Ainsi l’autre sera à son écoute, ce qui permettra aux deux individus de se comprendre mutuellement et de faire converger leur point de vu (côte à côte : ils perçoivent tout deux la tour de Pise qui ne penche ni à droite, ni à gauche).

Petite parenthèse pour une analogie très parlante :

Lorsque l’auteur exprime le fait qu’il est nécessaire de prendre les gens avec douceur et ne pas les heurter pour les amener à faire ce que nous souhaitons plus facilement : il illustre son propos avec l’histoire du soleil et du vent.

Ainsi le Vent lance un défi au Soleil et lui dit : « Tu voit l’homme qui marche là bas. D’un seul souffle, je vais lui faire envoler son chapeau ! Je te prouverai ainsi que je suis le plus fort (Excès d’amour propre ;-) ». Puis le vent se mit à souffler. L’homme, sentant le vent se lever, appuya son chapeau sur sa tête. Et plus le vent soufflait fort et plus l’homme harponnait son couvre chef. Jusqu’au moment ou le vent s’essouffla et s’en alla. Alors le soleil caressa, de sa douce chaleur, le passant qui au bout d’un petit moment ôta son chapeau de lui même.

Conclusion soyez doux avec les gens, faîtes leur des suggestions pour qu’il fasse les choses par eux-même plutôt que de chercher à les convaincre ou à les « brutaliser » pour qu’ils le fassent.

Dernier point sur la sincérité :

Comme je l’ai fait apparaître sur l’analyse systémique en bas : toutes actions ou réactions réalisées au prisme de l’amour de l’autre sont vaines si celles-ci ne sont pas sincères. C’est un point très important ! Faire un compliment qui n’est pas sincère vous rendra encore plus antipathique… C’est valable pour toutes les actions qui sont mentionnées dans le système. Aussi on ne peut pas reprocher à ce système de faciliter la manipulation des autres puisque l’auteur dément tout efficacité de ses préceptes s’ils ne sont pas jumelés d’une profonde sincérité.

Comme je l’ai mentionné au début de cet article. Tout l’intérêt de ce livre repose sur les exemples qui illustrent chacun des points. C’est l’accumulation des exemples qui font, peu à peu, prendre conscience du bien fondé du changement de comportement que nous devons opérer. Donc si ce que j’aborde dans cet article vous a intéressé : n’hésitez pas à lire « Comment se faire des amis » de Dale CARNEGIE :

Voili voilou… J’en ai fini avec cette analyse systémique ! ;-)

N’hésitez pas à consulter le résumés de ce livre sur le blog d’Olivier « Des Livres pour changer de Vie ».

Niveau du livre : pmba1

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My Personal MBA

Posté par Florent F. Le 15 février 2009

Ca y est : JE ME LANCE… dans mon personal MBA.

Pour comprendre d’où m’ai venu l’idée je vous propose de lire ce petit billet.

Ici, il est question de savoir quels sont les Livres qui constituent ce fameux PMBA. La liste « officielle » est ici.

La liste que vous trouverez ci-dessous constituera ma feuille de route pour les semaines à venir. Je n’aborderai pas nécessairement les livres dans l’ordre présentés ci-dessous. Je pense que je serai également amené à lire et à réaliser l’analyse systémique d’autres livres. Mais au moins cette liste a le mérite de poser un cadre. ;-)

01. Démarrage rapide

- 10 Days to Faster Reading par Abby Marks-Beale
- Strengths Finder 2.0 par Tom Rath
- Lead the Field par Earl Nightingale
- Stratégies de Prospérité par Jim Rohn (FR)

02. Prod. & efficatité

- The Effective Executive par Peter Drucker
- S’organiser pour Réussir : Getting Things Done (méthode GTD) par David Allen (FR)
- Bit Literacy: Productivity in the Age of Information and E-mail Overload par Mark Hurst
- The Creative Habit: Learn It And Use It For Life par Twyla Tharp
- The Path of Least Resistance: Learning to Become the Creative Force in Your Own Life par Robert Fritz
- The Simplicity Survival Handbook: 32 Ways to Do Less and Accomplish More par Bill Jensen
- Cut to the Chase par Stuart Levine
- The Unwritten Laws of Business par W.J. King
- Making Things Happen: Mastering Project Management par Scott Berkun
- Results Without Authority: Controlling a Project When the Team Doesn’t Report to You par Tom Kendrick