Analyse Systémique

Voilà bien longtemps qu’un livre ne m’avait pas enthousiasmé au point d’en faire une modélisation systémique… A l’origine de cet engouement : le livre numérique « Gagnez votre vie sur internet » (Disponible ici).

Oui vous avez bien lu LIVRE NUMERIQUE. Si vous n’êtes pas étonnés, personnellement je le suis, car, vous me croirez ou non, mais c’est le premier e-book que j’achète. J’avais l’idée persistante qu’un e-book a moins de valeur qu’un ouvrage papier. Pourtant, moi-même je n’hésite pas à vendre le mien par ce biais… Mais je ne sais pas, jusque-là je faisais moins confiance aux autres pour livrer un produit de qualité sur ce format.

Bref, passons mes états d’âme et présentons la modélisation systémique de cet ouvrage :

« Gagnez votre vie sur internet » de Webmarketing Junkie présente une méthode à mettre en œuvre en 6 semaines. J’ai volontairement occulté cette notion de temps dans ma modélisation systémique, car elle n’est pas fondamentale dans le fonctionnement du système que représente cette méthode. Mais il est à noter que cette structure temporelle est bénéfique car elle jalonne la méthode et permet de se fixer des objectifs concrets si nous décidons de la mettre en oeuvre.

En variable d’entrée, nous avons un sujet quelconque qui souhaite se lancer dans le business internet. À sa disposition il a ses connaissances, un peu d’argent, et le livre « Gagnez votre vie sur internet« .

A partir de là, l’auteur préconise de concevoir un produit à vendre. Un produit qui répondrait à un besoin particulier, mais surtout un produit dont le rapport valeur perçue / coût de fabrication est très intéressant. Le livre oriente sur des produits comme le livre (format papier ou numérique) et les DVD qui sont par définition des produits à très forte valeur ajoutée, mais dont le coût de fabrication est très faible. Ce rapport coût/valeur percue est représenté par la balance de gauche sur processus « réalisation du produit ». Point important ici, c’est que l’auteur démystifie complètement la difficulté de créer ce type de produit, ce qui procure une certaine motivation pour se lancer. Les astuces formulées permettent de prendre conscience que la réalisation de nos propres produits est relativement facile mettre en oeuvre.

Revenons en à la modélisation systémique… ;-) En parallèle, vous allez développer une page de ventes avec les nombreux conseils présentés dans le livre. Tous les trucs et astuces sont présentés avec les flèches bleues. C’est vraiment sur ce point que le livre est intéressant, car au-delà de la structure efficace du système, les nombreux petits conseils concrets permettent d’en exploiter pleinement la puissance.

Une fois la page de vente créée et optimisée, il faudra s’atteler à la création et l’optimisation de la campagne de pub adwords pour récupérer du trafic (Source verte qui alimente le système en bas à droite). Les trucs et astuces présentés dans l’ouvrage permettent d’optimiser la campagne adwords pour améliorer le rapport coût de la campagne/pertinence du trafic ciblé (Illustré par la balance sur le processus « récupération de trafic  » en bas à gauche du système). Notons ici que le but de cette campagne de pub adwords est de générer du trafic ciblé. L’auteur présente également une autre alternative pour assurer la même fonction en réalisant un blog. Ce passage est encore une fois l’opportunité de guider le lecteur sur les points sur lesquels se focaliser pour lancer un blog clair et efficace.

Ce processus de génération de trafic permet d’alimenter le réservoir de prospects (en haut à droite).

Nous en arrivons ensuite à la présentation du processus de transformation du trafic en chiffre d’affaires. Ce processus est alimenté par 3 variables d’entrées :

• La valeur perçue du produit.
• L’optimisation de la page de vente.
• La qualité du trafic récupéré.

Ici, c’est toute la qualité du travail réalisé en amont sur ces 3 variables qui influent sur le résultat obtenu. Si à chaque niveau du système (Optimisation du rapport coût de fabrication / valeur perçue du produit ; optimisation de la page de vente ; coût du trafic généré / qualité du trafic généré), les conseils ont bien été suivi, les ventes et le profit doivent être au rendez-vous.

Ce système fonctionne sans aucun doute, car c’est celui que j’ai mis en œuvre pour vendre mon propre ouvrage. Mais la grande différence, c’est qu’à l’époque je ne bénéficiais pas de tous ces conseils pour optimiser chacune des 3 variables d’entrée du processus.  Si j’avais bénéficié de cet ouvrage l’année dernière pour me guider sur l’essentiel, plutôt que de tout faire à tâtonnement, j’aurais augmenté de manière significative mes bénéfices.

Les points négatifs…

J’imagine que les premières lignes vous auront permis de comprendre mon enthousiasme pour ce livre… :-) Mais pour l’auteur que je suis, cet ebook présente pour moi quelques points d’améliorations :

• Il contient de nombreuses fautes de frappe.
• Il n’intègre quasiment aucun visuel.
• Le style télégraphique donne le sentiment de lire les petites annonces.

Ces trois points m’ont un peu gêné, car ils m’ont donné le sentiment d’acheter un produit qui n’était pas à la hauteur de ce que j’attendais. Mais après réflexion, je me suis dit que ce que j’étais venu chercher c’était une méthode avec des indications concrètement sur la façon de mener les choses. Ces fautes de formes sont donc secondaires. Mais bon, je les ai transmises à l’auteur. Je présume qu’il fera le nécessaire pour les intégrer dans sa prochaine mouture. Et ça tombe bien puisque ceux qui ont déjà acheté l’ouvrage reçoivent les mises à jour.

Voilà. J’en ai fini avec cette chronique. Si vous recherchez un ouvrage qui traite du webmarketing, assurément vous serez conquis par « Gagner sa vie sur internet » (Disponible en commande ici)

PPPPPPPpppppppppppooooouuuuuhhh Je sors du livre « Le principe des 80/20″ et j’avoue que je suis un peu consterné…! :-(

J’ai souvenir d’avoir découvert le principe des 20/80 (j’ai toujours entendu parler des 20/80, jamais de 80/20… Bizarre) en BTS…  Ça fait donc plus de 10 ans…  Dans toutes les entreprises où je suis passé, le principe de Pareto était connu et très largement utilisé que ce soit pour les entreprises côtées en bourse ou les PME… Je m’attendais donc à lire un livre qui explique comment comprendre la structure du système qui génère le déséquilibre, comment aller au-delà de l’utilisation linéaire et systématique qui en est faite…

Pareto dans son plus simple appareille… :-(

Rien de tout cela dans ce livre. A croire qu´il faut un formation approfondie type DSCG (diplôme Supérieur en Comptabilité et Gestion) pour pouvoir percer le mystère. Pour commencer, l’auteur part du postulat qu’il est communément admis que tout est équilibré. Bref pour l’auteur, la grande majorité des personnes ne connaissent pas la loi de Pareto. J’avoue ne plus savoir quoi en penser ? Suis-je déjà monté si haut dans la tour d’ivoire de l’intelligence pour ne pas percevoir l’existence d’une telle ignorance… Non je ne pense pas… Je pense plutôt que l’auteur se prête une originalité qui n’a pas lieu d’être dans la présentation de Pareto !

Donc voilà, ce livre présente de la façon la plus simple ce qu’est la loi de Pareto (j’en profite pour constater que l’auteur site plus souvent le principe des 20/80 plutôt que Pareto, peut-être de peur de se voir reprocher son manque d’originalité dans le contenu qu’il apporte…). Le fait que 20% des causes produisent 80% des effets est donc illustré sur 300 pages avec des exemples d’utilisation divers et varié dans l’entreprise, dans la vie personnelle…etc.

Pour réduire le supplice, je vous avoue que j’ai appliqué le principe des 20/80 pour la lecture de ce livre, ainsi je me suis limité à lire 20% des passages qui présentaient 80% du contenu informatif du livre… Je n’ai fait que suivre les préconisations de l’auteur ! ;-P

Un manque quasi inexcusable…

Il me semble que pour un livre portant sur les 20/80 il aurait été utile de montrer la limite de l’utilisation du concept…

1ère limite : Quand les premiers 20/80 sont traité, difficile de renouveler l’expérience !

Dans ce livre, l’auteur préconise de manière systématique l’utilisation des 20/80 pour optimiser le profit de l’entreprise. Ainsi, il incite à se focaliser sur 20% des problèmes qui occasionnent 80% des coûts induits, ou sur les 20% des clients qui représentent 80% des profits. Mais notre auteur oublie une chose importante, c’est que lorsque nous nous sommes focalisés sur les 20% des problèmes qui représentent 80% des coûts induits, si nous refaisons une analyse, la règle des 20/80 se vérifie toujours… Je ne sais pas si c’est très clair… Prenons un exemple plus simple, imaginez un pommier avec des pommes réparties régulièrement sur toute la hauteur. Avec 20% d’effort, il sera possible de récupérer les 80% des pommes les plus accessibles. Maintenant que vous avez retiré 80% des pommes initialement présentes, vous refaites une analyse. Donc à présent les anciens 20% deviennent 100% et à nouveau 20% de vos efforts vous vous permettre de récupérer 80% des pommes restantes. Cependant, vous conviendrez avec moi que ces 20% vont vous demander des efforts beaucoup plus importants que les premiers 20% que vous aviez consacré lors de la première récolte. Donc ce que l’auteur omet de signaler, c’est que tout est relatif ! Et qu’il peut être utilise d’utiliser la règle des 20/80 mais que l’analyse ne peut pas être renouvelée à l’infinie.

2ème limites : Occulter les opportunités des 80% restants

Richard KOCH nous dit de laisser tomber les 80% des clients, produits (…etc.) les moins rentables pour focaliser notre attention sur les 20% qui en génèrent davantage. Que penser des conseils de M. KOCH quand on voit le succès d’Amazon qui a fondé son business modèle sur la théorie de la longue traine ? Dans un marché dématérialisé, il devient rentable de se focaliser sur les 80% des produits qui génèrent le moins de vente, car c’est précisément ces produits qui ne sont disponibles nulle part qui peuvent permettre à un nouveau marché d’émerger en répondant à une demande que tout le monde à oublié sous le prétexte de l’optimisation par les 20/80

L’absence de systémique dans le livre, pas dans le principe des 20/80…

Dans l’introduction du livre, Richard KOCH, s’aventure à expliciter les raisons sous-jacentes de ce phénomène de distribution déséquilibrée… Pour cela il invoque la théorie du Chaos (théorie systémiste) et expliquant que le déséquilibre provient des boucles de rétroactions positives. Par exemple, si on distribue une somme d’argent égale à tout le monde, il y aura toujours des personnes plus avisées que d’autre pour gagner plus d’argent, et d’autres personnes plus avisées que les autres pour dépenser plus d’argent… Ainsi, la répartition des richesses se fait de manières inégalitaires puis ensuite le fait s’accentue du fait que l’argent amène l’argent et que les dettes entrainent les dettes.

Illustration de la régulation d’une boucle de rétroaction positive par une boucle de rétroaction négative, issue de « La cinquième discipline » de Peter Senge.

L’auteur s’en arrête là dans son explication. En fait, il n’explique pas pourquoi le rapport s’arrête à 20/80, il explique simplement qu’il y a un déséquilibre inhérent à l’organisation du système.

Le problème c’est que parfois la règle ne se vérifie pas, voire ne se vérifie plus… La règle des 20/80 est née de l’observation réalisée par Pareto au XIX siècle sur la répartition des richesses. A l’époque 80% des richesses étaient détenus par 20% de la population. Aujourd’hui si nous faisons la même observation sur le monde, nous nous rendons compte que 10% des pays les plus riches ne détiennent pas 80% des richesses, mais 90%  !!! Richard KOCH reconnait volontiers que le rapport 20/80 n’est pas toujours valable, mais pour lui ce qui est important c’est le fait que les rapports ne sont pas équilibrés… Bah voyons… Vas-y que je te mélange le déséquilibre inhérent à tout système avec une loi de distribution qui donne un énoncé très précis…

Peut-être qu’en creusant un peu du côté de la systémique, notre auteur se serait aperçu qu’il y a toujours une boucle de rétroaction négative au dessus d’une boucle de rétroaction positive pour réguler le système… Dans notre exemple, les boucles de rétroaction positive sont : les riches sont de plus en plus riches et les pauvres sont de plus en plus pauvres. Dans le même système, nous disposons de boucles de rétroaction négative qui sont les impôts pour les plus riches et les subventions pour les plus pauvres. Encore au-dessus, il y a la boucle de rétroaction négative de la révolution qui viendrait rééquilibrer le système si les riches devenaient tellement riches que les plus pauvres n’auraient plus rien à perdre…

Et avant cette boucle de rétroaction négative extrême, vous avez Sarkozy qui plaide pour le plafonnement des primes pour les traders ! ;-P

Aaaahh (de soulagement), merci à toi, ma sacro-sainte systémique, pour nous apporter les clés de compréhension que ce cher Richard KOCH a oublié de mentionner dans ce si pauvre livre « Le principe 80/20″…

Bon je m’arrête là… Je vous épargne les erreurs grossières du style « La pensée 80/20 est non linéaire »…

Si vous souhaitez avoir une idée de ce que peut vous apporter la loi des 20/80 dans votre vie personnelle, je vous recommande la semaine de 4h de Feriss !

Quelques news…

Je me suis fait un peu rare ces derniers temps. Je dois vous avouer que la sortie de mon livre m’a occupé à un niveau que je ne pouvais imaginer… Mais le succès est au rendez-vous puisque j’ai validé la commande d’édition de 1200 livres. Je devrais les recevoir courant Mars. Je ne manquerai pas de vous tenir au courant ! D’ici là, « A la découverte du lean six sigma » est disponible en prévente ! La prévente vous permet de recevoir le livre dès qu’il est disponible plutôt que d’attendre sa sortie officielle. Par ailleurs, les frais de port sont offerts. Ca y est, j’en ai finis avec l’auto promo…! ;-P

Même si je n’ai pas écrit beaucoup d’articles ces derniers temps, pour autant je n’ai pas abandonné la lecture des livres de mon PMBA et de mon PSMS…! Mon objectif de 50 livres par an a été tenu sur 2009 ! Plus précisément, je me suis ingurgité 58 livres + 2 que je n’ai pas encore finis (par changement de priorité). Et tout cela pour un budget de 840€ (ce qui n’est rien comparé à la valeur du contenu des livres…!!!). Voici donc la chronique d’un des derniers livres que j’ai lu…

« The E-Myth revisited » et la structure des systèmes

Contrairement à mon idée initial, ce livre n’a rien à voir avec le commerce en ligne. « The E-Myth revisited » est un ouvrage sur l’entrepreneuriat. A mon sens, ce livre comme beaucoup :-( , n’est pas au niveau que je me fais du PMBA. Ceci dit, c’est un très bon livre pour les personnes qui n’ont pas suivi d’étude et qui souhaitent se lancer dans la création d’entreprise. Le livre présente la meilleur façon de créer une petite entreprise. Pour cela, l’auteur expose les erreurs commises communément pour ensuite apporter sa propre vision. Le file conducteur du livre est une discussion entre l’auteur et une jeune entrepreneur nommée Sarah… Même si cette approche rend le livre très accessible, la lenteur de progression m’a amené plusieurs fois à l’idée d’en abandonner la lecture… Ce que je n’ai pas fait ! Et j’ai bien fait !!!

Oui j’ai bien fait de tenir bon, car il y a quelques petites perles qui ont su éveiller l’intérêt du systémicien que je suis.

1 – Structurer son « Système Entreprise » sur les fonctions, pas sur les personnes.

Dans la démarche de création d’entreprise, l’auteur préconise de penser l’entreprise comme si, celle-ci était destinée à être franchisée. Cela consiste notamment à penser l’organisation de l’entreprise, même si au démarrage, seule une personne, sera chargée de tout gérer.

Comme consultant et comme ancien employé, j’ai pu m’en rendre compte, les entreprises ont souvent tendance à bâtir leur organisation en partant des compétences et des personnalités dont elles disposent en leur sein plutôt que de penser les postes en terme de fonction pour ensuite se poser la question de la personne la plus adéquate pour jouer le rôle. C’est une grave erreur car l’organisation c’est le socle du bon fonctionnement de l’entreprise !!! C’EST LA STRUCTURE DU SYSTEME !!! Il est donc fondamental de bien penser la structure, car, comme vous le savez surement ;-) , c’est la structure du système qui induit les comportements et non le contraire. Donc, bâtir son système sur la base des personnalités des employés, c’est se lancer dans la grande inconnue qui émergera du cocktail des personnalités. Mais, c’est aussi se soumettre à la finalité émergente du groupe qui sera constituée. Et imaginons que le cocktail généré donne naissance à une organisation qui tourne rond… Que serait devenue la finalité initiale de l’entreprise ? Que deviendrait l’entreprise le jour où une forte personnalité disparaitrait ?

Assurément donc, l’entreprise doit être bâtie selon une architecture fonctionnelle ! Il faut donc définir les fonctions avec les responsabilités attenantes. Ainsi la structure sera posée et induira, de fait, des comportements qui vont dans le sens de la finalité pensée pour l’organisation et non dans le sens des finalités personnelles de chacun.

2 – La grande question : « Comment faire en sorte que mes employés fassent ce que je souhaite ? »

« How do I get my people to do what I want ? » This is the one question I hear most often from small business owners. And I answer I invariably give them is, « You can’t ! You can’t get your people to do anything. If you want it done », I tell the, « You are going to have to create an environment in which doing it is more importante to your people than not doing it. Where doing it well becomes a way of life for them.

Avez vous reconnu le concept qui se cache derrière ce délicieux paragraphe ? C’est « Le chemin de la moindre résistance » bien sûr ! ;-P

N’est-ce pas simple !? Pour faire en sorte que les employés fassent ce que nous souhaitons, nous devons structurer l’environnement de travail pour que la façon décidée soit la façon la plus intuitive, la plus naturelle… Bref le chemin de la moindre résistance. Faut-il le répéter, c’est la structure qui induit les comportements et pas le contraire !!! Si la structure est pensée en cohérence avec la finalité que vous en attendez, alors soyez-sûr que les comportements découleront d’eux-même.

Cette structure c’est l’organisation (comme nous l’avons abordé plus haut), mais c’est aussi les routines instaurées , les procédures à suivre, le visual management (boucles de feedback), l’instauration d’une vision stratégique (finalité du système), …etc.

Voili voilo mon petit tour de systémique au pays de l’entrepreneuriat… Cet article n’est en rien une synthèse du livre. Je n’ai pris que deux éléments qui m’ont marqué, alors n’hésitez pas à vous le procurer le livre, si la question entrepreneuriale vous intéresse ! ;-)

Bonjour à tous..! ;-)

C’est avec grand plaisir que je reviens avec une modélisation systémique (suite à mes nombreuses lectures sur la systémique, mon doute sur l’amalgame naissant de l’expression antinomique « analyse systémique » s’est levé… Aussi, dorénavant je parlerai davantage de modélisation systémique pour vous permettre de mieux discerner ce qui relève de la pensée analytique qui dissèque, de la pensée systémique qui globalise…) d’un de mes livres préférés : « La cinquième discipline », malheureusement introuvable dans son édition française :-(, de Peter SENGE. Ce livre explique comment la pensée systémique peut transformer nos entreprises en organisations apprenantes.

Dans ce livre Peter SENGE présente les 5 disciplines que l’entreprise et ses collaborateurs doivent mettre en place afin d’atteindre l’excellence opérationnelle.

Ces 5 disciplines sont :

1. La maîtrise personnelle
2. La remise en question des modèles mentaux
3. La vision partagée
4. l’apprentissage en équipe
5. Et la cinquième, bien sûr… La pensée systémique

Pour rentrer un peu plus dans le détail des concepts présentés, voici la modélisation systémique d’une organisation apprenantes qui se fonderait sur les 5 disciplines de Peter SENGE.

Posons le système…

Les petits mécanismes que vous voyez en orange représentent des sous-systèmes. En systémique, lorsqu’on ne souhaite pas rentrer dans le détail d’un sous-système on le représente par ce qu’on appelle une boite noire. En systémique, on admet que tous les niveaux de détails ne sont pas nécessaires à la compréhension du système plus générale. Revenons à notre modélisation systémique, le petit sous-système représentent les individus qui travaillent au sein de l’entreprise. Puis vous avez des sous-systèmes plus importants qui représentent les équipes ou les services, bref les niveaux hiérarchiques consolidés des organisations. Et enfin, vous avez un grand sous-système qui représente le plus haut niveau de la hiérarchie. En amont du système, vous avez des évènements qui viennent alimenter la vie de l’entreprise, et bien sûr, l’entreprise et les collaborateurs réagissent à ces évènements par des actions qui donnent naissance à de nouveaux évènements sur son environnement.

Les cinq disciplines…

Maintenant que nous avons une vue générale de notre système, nous allons montrer comment les cinq disciplines interagissent entre elles. Trois des 5 disciplines concernent l’individu, c’est-à-dire le niveau le plus fin dans notre représentation. Pour que l’organisation devienne apprenante, Peter SENGE nous démontre que chaque individu qui la compose doit se développer personnellement. Le développement personnel des individus passe par une maitrise personnelle, c’est-à-dire un apprentissage constant. On rejoint ici les concepts évoqués par H. A. Simon qui nous expliquent que les individus sont aptes à développer des choses en fonction de ce qu’ils connaissent. Offrez une forêt à un bucheron, il coupera les arbres et chauffera sa maison avec, offrez la même forêt à un chef d’entreprise et il refera une industrie du meuble façon Ikéa… CQFD tant que vous n’avez pas conscience de ce que vous pouvez faire, alors vous resté cantonné à ce que vous avez conscience de ce qui se fait.

La remise en question des modèles mentaux…

Cela nous amène à la deuxième discipline qui consiste à remettre en cause nos modèles de pensée. Toutes nos réflexions reposent sur nos schémas mentaux. Ils nous permettent de raisonner plus rapidement. En revanche, ne jamais remettre en cause ses schémas de pensée peut nous conduire à l’aveuglement dans certaines solutions. Remettre en cause ses modèles c’est sortir de son cadre de référence pour ouvrir notre perception. Mais sortir de notre cercle de référence c’est aussi sortir de notre zone de confort. C’est pour cela que progresser n’est pas naturel. Cette évolution du collaborateur est présentée dans ma modélisation par le double cercle vert qui entoure un sous-processus. Si vous vous en souvenez, j’avais déjà utilisé cette représentation dans la chronique de la semaine de 4 h.

La pensée systémique…

La pensée systémique, ou plutôt l’intégration de la complexité dans nos modèles de pensée constituent la 3ème discipline qui doit être pratiquée par les collaborateurs de l’entreprise. Il faut sortir de l’idée reçue que l’apprentissage nait de l’expérience. Apprendre à marcher, à manger, à nager relève de l’apprentissage par l’expérience, mais dans les organisations complexes que sont les entreprises les délais entre l’action de l’individu, l’impact sur son environnement et l’information par rétro-action sont trop longs pour être interprété comme lien de cause à effet et donc pour être assimilé comme expérience. Par ailleurs, la complexité fait naitre des interactions innombrables que notre rationalité limitée (H. A. Simon, sort de ce corps…! ;-P ) ne nous permets pas d’appréhender.

Dans le passage sur la pensée systémique, l’auteur fait mention de beaucoup d’erreurs de jugement que nous faisons naturellement du fait du paradigme analytique dans lequel nous sommes enfermés depuis notre plus lointain souvenir. En voici une liste non exhaustive que j’ai relevée pour vous :

• La pensée systémique renvoie la responsabilité sur le système et non sur l’individu. Ainsi, toute responsabilité est partagée. A partir du moment où l’on intègre la pensée systémique, nous savons très bien que les comportements découlent de la structure du système, il ne sert donc à rien de blâmer des comportements. Intéressons nous plutôt à modifier la structure du système afin qu’elle génère les comportements attendus.

• Agir sur les comportements, comme c’est souvent le cas, introduit une tension dans le système. Cette tension sera tôt ou tard résolue par le système. Plus la tension sera forte, plus la réaction du système sera forte. Ce passage reprend longuement les concepts présentés dans le livre « The Path of least resistance » (inclus dans le PMBA)
• Chacun raisonne selon sa propre position (anthropocentrisme), ainsi sans intégré la pensée systémique, chacun tentera de faire de son mieux localement pour améliorer le système. Or en systémique, nous savons très bien que l’optimum global n’est pas égal à la somme des optima locaux. Si cette affirmation vous rend perplexe, je vous invite à lire « le but » de Goldratt ou de vous replonger dans ma chronique sur la TOC.
• Lorsqu’on ne pense pas les choses de manière systémique, nous avons tendance à ne pas faire attention à certaines tendances très légères, mais structurelles. C’est le syndrome de la grenouille ébouillantée. Mettez une grenouille dans une casserole d’eau chaude et celle-ci sautera pour s’en échapper. Maintenant, prenez la même grenouille et posez-la dans une casserole d’eau tiède que vous mettrez sur le feu et vous verrez que la grenouille ne bougera pas jusqu’à se faire ébouillanter et mourir. Dans un système, il y a des boucles de rétroactions qui transmettent de l’information pour prendre des décisions. Si ces boucles de rétroactions sont inexistantes ou inefficaces, cela peut mettre en danger de manière importante de système. Pour en revenir à des problématiques de business qui seront plus parlantes pour vous, je vais vous raconter une petite histoire… Savez-vous que c’est dans les laboratoires de Kodak qu’a été inventé l’appareil photo numérique ? Difficile à imaginer quand on sait que c’est cette même technologie qui a quasiment anéanti ce si prestigieux groupe. C’est l’exemple parfait du syndrome de la grenouille ébouillantée. Kodak s’est acharné à penser que le modèle économique de la photo reposait sur le développement des pellicules alors que petit à petit le paradigme de ce marché s’orientait vers la numérisation et l’autonomie des utilisateurs
• …etc. Il y a bien d’autres travers qui sont présentés dans le livre, mais je vous laisserai les découvrir par vous-même…

l’apprentissage en équipe…

Après les disciplines individuelles, nous en venons aux disciplines collectives… Commençons par l’apprentissage en équipe. Peter SENGE nous parle d’éclanches (flèches vertes sur ma modélisation) et du fruit de la collaboration en équipe. Pour évoquer cela, revenons aux propriétés systémiques, puisque c’est bien de cela dont le livre fait mention. Un système est à la fois plus et moins que la somme des parties qui le composent ! Hum Hum… Vous vois-je faire… ;-P Le travail d’équipe permet de générer des idées auxquelles les personnes seules n’auraient jamais pensées… Donc le système « Equipe » est plus que la somme de ses parties (les individus qui le composent). Mais c’est également moins que la somme des parties qui la composent, car dans une équipe, chaque individu ne va pas exploiter l’ensemble de ses capacités. Par exemple j’évoque rarement mon intérêt pour la systémique et le lean six sigma quand je suis avec mes amis et inversement, lorsque je suis au travail j’échange rarement sur mes goûts pour les séries TV américaines…

Peter SENGE se focalise davantage sur le fructueux travail d’équipe. Pour cela il préconise d’assurer une certaine intensité des échanges. Une équipe qui échange beaucoup sera plus prolifique et plus en capacité d’avancer qu’une équipe ou chaque individu resterait dans son coin.

La vision partagée…

Une fois que toute l’organisation est au fait de la pensée systémique, que le travail en équipe est fructueux, alors il ne reste plus qu’à poser une Vision de ce vers quoi l’organisation souhaite se projeter pour créer une tension et faire en sorte que tous les comportements soient orientés vers cette vision. Là encore, les concepts reprennent très largement le contenu du livre de Fritz « The Path of Least Resistance ».

Une vision ne doit pas partir de la réalité d’aujourd’hui et vouloir effacer les éléments qui ne conviennent pas… Non une  Vision doit projeter quelque chose de positif, quelque chose vers lequel on doit tendre sans considération aucune de l’existant. Poser une vision suffira à créer une tension qui se résorbera d’elle-même par la mise en phase des comportements pour atteindre cette vision.

Vous avez peut-être le sentiment que je me répète, mais c’est un point important. Peu de dirigeants sont capables de projeter une Vision, les derniers exemples moribonds de l’actualité ne viendront pas contredire mon propos… Pour vous donner un exemple de ce qu’est une vision, je vous citerai un article de Lean Machine Square qui présente les coulisses d’une décision du président de la branche américaine de Hyundai. Celui-ci avait déclaré devant la presse qu’à partir d’une certaine date tous les véhicules de la marque seraient garantis 10 ans, ce qui n’avait jamais été fait auparavant… Suite à la conférence de presse, le président est venu présenter son plan devant ses ouvriers et leur a dit «Voila, vous avez tous suivi ma conférence de presse. Vous savez tous que notre offre de garantie nous conduira vers la faillite si nous ne pouvons pas produire des voitures fiables. Vous savez ce qui nous reste à faire maintenant … ». Quel meilleur exemple que celui-ci pour présenter ce qu’est une vision ? Vous trouverez peut-être cette méthode un peu brutale… Mais quand on connait la nécessité du respect des salariés pour atteindre de tels niveaux de qualité, nous n’avons pas trop de soucis à nous faire. Et les résultats dans tout cela ? Selon les résultats d’une étude sur la qualité des constructeurs parue en 2009 il s’avère que Hyundai pointe parmi les premiers du classement et affiche la plus belle progression…

Nous avons fait le tour d’horizon des cinq disciplines évoquées par Peter SENGE dans « The Fifth Discipline » pourtant la modélisation systémique parait encore un peu obscure… Je m’en vais de ce pas vous éclairer un peu… ;-)

Le nuage orange c’est l’organisation telle qu’elle se présente aujourd’hui, le nuage bleu c’est la vision de l’organisation de demain. Les petits sous-systèmes sont les individus, les sous-systèmes plus importants révèlent le fruit de la collaboration des individus entre eux. Le gros sous-système à droite symbolise le niveau hiérarchique le plus haut. En dessous de ce sous-système, vous avez un individu qui est le dirigeant. C’est à lui que revient la responsabilité d’avoir une vision systémique de l’organisation telle qu’elle est aujourd’hui (petit oeil à droite) et de projeter une nouvelle vision (gros oeil) qui sera partagée par tous et à tous les niveaux (flèches vertes). Dans ce cadre, tous les évènements extérieurs seront intégrés et interprétés (sous-système d’intégration en haut du système) au prisme de la nouvelle vision et pour l’intérêt du fonctionnement de la globalité du système. Dans ce cadre, les actions (flèches bleues) ne sont pas en réaction aux évènements extérieurs, mais tendent à résoudre la tension provoquée par la vision insufflée par la direction. Enfin, par les échanges, l’organisation est apprenante et se développe (double cercle vert) et s’enrichit des compétences de chacun qui tendent aussi à croitre.

Voilà le fonctionnement du système de Peter SENGE avec les 5 disciplines , maintenant présentons le fonctionnement d’une organisation quelconque ou l’optimum global est assimilé à la somme des optima locaux. Les évènements de l’environnement sont interprétés individuellement. L’individu tentera d’apporter une réponse optimum en fonction de sa problématique locale. Nous appellerons cette réponse une action-réaction (flèche rouge). De cette action l’organisation n’apprendra rien et sera probablement confrontée à la même problématique plus tard ou dans un autre service. Le magnifique exemple du jeu de la bière présenté dans le début du livre montre de manière très explicite comment les décisions d’optimisation locale peuvent avoir des répercussions désastreuses sur l’ensemble du système…

Alors, laquelle de ces deux organisations choisissez-vous ?

Pour le PMBA, préférer « The Fifth Discipline » à « The Path of Least Resistance » !

Mon idée n’est pas de décrier l’excellent livre « The Path of Least Resistance », bien au contraire, si celui-ci est si longuement cité dans « The Fifth Discipline » et si j’en ai fait mention à plusieurs reprises sur mes blogs (ici et ici), c’est bien que son contenu est plus qu’intéressant. Cependant, le PMBA induit une idée d’efficience dans l’étude des concepts. Or « The fifth discipline » reprend la plupart des concepts présentés dans « The Path of Least Resistance » (la Vision, les tensions, la structure du système qui induit les comportements plutôt et non l’inverse, la nécessité du développement personnel..etc.). Si on devait mettre de côté la forme même du livre de Robert Fritz (très redondant et très « lourd » à la lecture) il resterait que la cinquième discipline va plus loin dans le sens où tous les concepts sont intégrés dans une approche globale de l’organisation. Si vous souhaitez en savoir davantage sur « The Path of Least Resistance », je vous recommande très vivement la lecture du résumé d’Olivier ROLLAND sur son blog « Des Livres Pour Changer de Vie« 

Niveau du livre, vous l’aurez compris :

Pour vous procurer ce livre c’est par ici…

Bravo aux courageux qui auront lu cet article dans son intégralité ! ;-P

Au combat aujourd’hui :  « Le cygne noir » de Nassim Nicholas TALEB et « Le chemin de la moindre résistance » de Robert FRITZ. C’est dans la catégorie bien particulière des livres INDIGESTES que s’affrontent ces deux ouvrages. Et oui, ça n’est pas un choc des concepts que je vous propose, mais plutôt un article qui couvrira les livres sous deux aspects : la critique de la forme et la présentation des concepts qu’ils contiennent…

Sur la forme…

Comme je vous l’ai déjà dit un peu plus haut, ces deux livres sont littéralement indigestes. Pour le chemin de la moindre résistance, il m’a fallu m’y mettre à 4 fois pour « rentrer » dedans ; quant au cygne noir, toutes les deux pages j’étais tenté d’en sauter cinq… Mais vous le croirez ou non, je les ai lus en intégralité. Et aujourd’hui que la lecture de ces deux livres est finie, je suis bien content d’avoir pris autant de notes, car seuls les concepts intégrés dans les titres respectifs des deux livres me restent à l’esprit… Bref, ces deux livres, malgré le talent de leur auteur, sont vraiment très mal foutus. Aucune structure cohérente, pas de liens apparents entre les différents chapitres, voire même parfois entre les différents paragraphes. Je pense notamment à Taleb qui passe du coq-à-l’âne sans que l’on comprenne pourquoi. J’ai même souvenir de moments où je ne voyais plus le lien entre le sujet du livre et ce qui était écrit…

Sur le fond…

Alors, vous me direz, quel est l’intérêt de parler de ces livres s’ils sont aussi imbitables !? Et bien précisément parce que les concepts qu’ils présentent sont à la hauteur du bordel qui règne dans ces deux livres. Plus encore, à la lecture de chacun de ces deux ouvrages, vous serez à l’affût dans votre entourage à tout ce qui pourrait ressemble de près ou de loin à un cygne noir où à un chemin de la moindre résistance… Autre petit détail important, ces deux livres parlent de systémique sans jamais évoquer le terme… Étrange… Peut-être les auteurs souhaitaient-ils préserver leur lectorat d’une complexité supplémentaire…!? ;-P

Le chemin de la moindre résistance…

Commençons par « Le Chemin de la moindre résistance ». Le concept du chemin de la moindre résistance présente le fait que c’est la structure du système qui induit les comportements des éléments qui le composent et non le contraire. Ce qui signifie que nos comportements dépendent davantage de l’environnement structurel qui nous entoure plus que de nos choix conscients. Le « plus » est important, car cela signifie que nous bénéficions toujours de notre libre arbitre, mais seulement ce libre arbitre et la rationalité dans nos décisions ne sont pas toujours utilisés à bon escient. Bref, on est loin du concept des béhavioristes qui ramènent l’Homme à l’état d’animal qui se limiterait à répondre à la théorie du stimulus-réponse. Non, FRITZ, au contraire, nous indique qu’il nous appartient de changer la structure de notre environnement pour que tous les comportements se mettent en phase avec cette structure et nous permettre d’atteindre l’objectif fixé. L’auteur ne parle pas vraiment d’objectif, mais plutôt de Vision. Penser en terme de vision, c’est se projeter vers l’avenir et tout mettre en oeuvre pour l’atteindre plutôt que de partir de l’existant pour le transforme en quelque chose de meilleur. Partir de l’existant c’est conserver la structure actuelle du système et y opérer des tensions qui à terme ramèneront le système dans son état initial. En systémique cela se nomme l’homéostasie.

Exemples de chemins et de tensions…

Pour être plus concret, voici quelques chemins de la moindre résistance que j’ai identifiés.

- Lorsque les parlementaires se pointent à l’Assemblée nationale le mercredi et la désertent les autres jours, ils répondent à une tension (provoquée par la présence des caméras), une fois cette variable disparue (les autres jours), le chemin de la moindre résistance reprend le dessus et permet aux parlementaires de vaquer à des occupations qui les intéressent plus.

- Lorsqu’une grande campagne de sensibilisation est lancée pour réduire la vitesse de conduite des automobilistes, que cette action est suivie par la mise en place des radars. C’est une tension qui est créée et qui oblige les automobilistes à réduire de manière effective leur vitesse de conduite. Mais la structure même du système n’est pas changée si bien que lorsque là tension se relâche (connaissance du positionnement des radars, accessoires qui permettent de les identifier à l’avance…etc.), la courbe du nombre d’accidents repart à la hausse !

Si vous souhaitez en savoir davantage sur ce livre, je vous recommande très vivement la lecture du résumé très détaillé d’Olivier sur son blog « Des Livres pour changer de vie »

Vous pouvez aussi l’acheter… ;-P

Le Cygne Noir…

Bon nombre de personnes ont dans l’idée que tous les cygnes sont blancs. C’est ainsi, c’est inscrit dans l’inconscient collectif. Il se trouve qu’à chaque fois que nous croisons un cygne blanc, nous nous renforçons dans l’idée que tous les cygnes sont blancs. Ainsi notre l’empirisme naïf qui nous est naturel, nous amène à confirmer des représentations du monde qui sont erronées. Bienvenue au médiocristant ! Le problème c’est que le jour où l’on croise un cygne noir, nous sommes bien embêtés, car toute notre représentation s’écroule d’un seul coup…

Voici un deuxième exemple pour que vous puissiez vous imprégner un peu plus du concept du cygne noir. Une volaille posée dans un poulailler sera dans un premier temps assez craintive lorsque le fermier pointera son nez pour lui apporter à manger. Puis chaque jour qui passera lui permettra de gagner en confiance face à l’arrivée de cet être humain. C’est ainsi qu’après 999 jours, la volaille est plus que jamais auparavant à l’aise à l’arrivée du fermier. Arrive alors le 1000ème jour où le fermier se pointera comme à l’accoutumée, mais cette fois-ci pour passer le bestiau à la casserole plutôt que lui apporter sa ration quotidienne.

Du vécu…

Un troisième exemple et c’est le dernier… Je vous le raconte, car c’est du vécu et c’est très récent (le 15 août précisément). De retour de vacances, nous passons faire une escale chez la belle-famille (oui je sais, je casse un mythe là..! ;-P ). Il se trouve que mes beaux parents jouent au tiercé tous les week-ends… Ils se sont retrouvés face à un cygne noir sans le savoir. Figurez-vous que la veille, les juges ont fait une erreur dans la validation de l’ordre d’arrivée. Je ne sais pas si c’était déjà arrivé, mais je peux vous promettre que j’ai du entendre dire « Ca n’était jamais arrivé avant !!! » une bonne dizaine de fois ce jour-là. Imaginez tout ce qui s’en est suivi… La chance de ceux qui avaient placé le 4ème cheval et qui sont passés récolter des sous qu’ils n’avaient pas gagnés… T’imagines ceux qui ont déchiré leur ticket alors qu’ils avaient les 3 chevaux du tiercé… Il devait y avoir un paquet de monde pour vérifier les tickets parterre hier…etc. Bref autant de réactions désabusées face à un cygne noir.

Deux messages à retenir…

- D’une part, il faut arrêter de penser que nous sommes en capacité de prévoir l’avenir. La crise dans laquelle nous sommes aujourd’hui en est encore une belle preuve. Il faut être humble quant à notre capacité de prévoir l’avenir sur la base des éléments passés.

- D’autre part, une fois que nous avons pris conscience que les cygnes noirs existaient, alors il s’agit de faire en sorte de s’exposer aux cygnes noirs positifs plutôt qu’aux négatifs, voire d’être à l’affût du moindre cygne noir pour attraper les opportunités quand les autres restes béa de déconcertation.

Si vous souhaitez approfondir la question du cygne noir, je vous conseille de lire la nouvelle d’Alexande Delivré en 4 épisodes (1er, 2ème, 3ème et 4ème).

Et pour en savoir davantage encore, vous pouvez vous attaquer à ce livre indigeste… ;-P Après tout, peut-être qu’en français il passe mieux… (C’est un des rares livres que j’envisage de racheter en français… c’est vous dire s’il est riche… même si c’est le foutoir à l’intérieur…! ;-)

Concernant l’évaluation de ces deux livres, j’ajouterais bien le Cygne Noir dans le PMBA mais à vrai dire je ne saurai pas quelle catégorie lui affecter… Pour le chemin de la moindre résistance, il me semble que ce livre n’a rien à y faire, non pas qu’il ne soit pas assez intéressant mais son « inaccessibilité » et les redondances qu’il intègre ne sont pas en cohérence avec l’idée d’efficience du PMBA… Je lui préfèrerais la 5ème Discipline de Peter SENGE qui reprend la plupart des grands concepts de « The Path of Least Resistance » (abondament cité) et va au même bien au delà, mais j’aurai l’occasion d’en reparler je pense…

Pas d’analyse systemique aujourd’hui… Désolé pour les passionnés de systémique qui doivent être légion depuis que mon blog existe…! ;-P  La synthèse des informations issues de ce livre seront beaucoup plus facilement exploitable sous forme de mind map. L’intérêt c’est que vous disposez d’une liste complète de ce qui compose un business plan.

Une version complète est disponible en cliquant sur la mind map de synthèse.
Vous pouvez également accéder à une version interactive de cette carte heuristique via le mind map du PMBA ici. Attention à vider vos fichiers temporaires si la carte affiche une ancienne version sans “Bankable Business Plan”.
Bon maintenant que vous bénéficiez du fruit de mon travail, laisser moi vous donner mes impressions sur ce livre…
Personnellement je n’ai pas appris grand chose à la lecture de ce livre. En revanche il constitue un bon support de travail pour être sûr de ne rien oublier. La trame qui y est présenté est assez logique et complète. Bref je pense que pour quelqu’un qui se lancerait dans la création d’entreprise sans savoir par où commencer, ce livre constitue un très bon outils !
Verdict sur le niveau :

 

THE NEW BUSINESS ROAD TEST

J’en profite pour vous parler d’un autre livre qui porte sur le même sujet : “The Business Road Test”. Ce livre présente une matrice de réflexion à la construction d’un projet de création d’entreprise. Bref cet ouvrage traite de la phase en amont du business plan qui consiste à bien réfléchir à ce que nous voulons faire avant de passer à la rédaction du business plan.

 

 

 

 
L’auteur, John W. MULLINS y présente le modèle suivant :

 

Personnellement je trouve l’approche intéressante même s’il n’y a rien de révolutionnaire. En faite ‘l’approche est très analogue à la matrice plus connue du SWOT.
Verdict sur le niveau : même tarif ! ;-) 

 

Si vous avez une petite idée d’entreprise qui vous trotte dans la tête… N’hésitez pas à investir dans ces deux livres ! Ils constituent une bonne check list des questions à se poser pour éviter les grosses erreurs.

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The Cash Machine… Kesako !? Ce livre n’apparait pas dans le PMBA…!!! Oui je vous l’accorde, ce livre ne fait pas partis du PMBA et pour cause : il traite de la théorie des contraintes qui est déjà abordé par l’excellentissime livre « Le But » de Golratt (le père fondateur de la TOC – Theory of contraints). Alors comme j’avais déjà lu ce livre l’année dernière (ainsi que « Le management par les contraintes » de M. Marris) il ne me semblait pas très judicieux de le relire. D’autant plus que j’étais resté un peu sur ma faim. Car si « Le but » est génial, il traite exclusivement les problématiques de production. Et j’avoue que malgré mes longs efforts, je n’ai jamais réussi à interpréter la théories aux flux transactionnels. Avec « The Cash Machine » c’est chose faite car ce livre est consacré à 100% aux problématiques des services. Même si je vous recommande très vivement la lecture de ce livre, je voudrais tout de même émettre une petite critique : à mon sens l’approche roman qui est adopté atteint ses limites pédagogiques dans le sens où la méthodologie de mise en oeuvre de la TOC reste peu explicite. J’avoue donc aujourd’hui qu’après avoir lu 4 livres sur la TOC, si je cerne parfaitement les contours des problématiques abordées, je me sens incapable de la mettre en oeuvre sur un projet quelconque…! Mais ca va venir, je ne désespère pas ! ;-) Vous savez pourquoi !? Parce qu’il me reste un livre sur le sujet à lire, et pas des moindres, il s’agit de « Reaching the goal » de John Artur Ricketts. Ce livre explique comment la théorie des contraintes a été mise en oeuvre au sein d’IBM… Tout un programme qu’il me tarde d’attaquer ! ;-P

TOC et Systémique

Comme je viens de vous le dire, « The Cash Machine », comme le But, est un roman qui raconte l’histoire d’un manager qui met en place la TOC. Vous aurez compris qu’il est impossible de faire une analyse systémique sur la base d’un récit. Alors je me suis limité à faire l’analyse systémique du concept de la théorie des contraintes d’une manière générale. Avant de démarrer je voudrais souligner le fait que la théorie des contraintes relève de la systémique. Et vous allez le comprendre dans mon analyse, la TOC illustre parfaitement la puissance de la systémique pour résoudre les problèmes organisationnels de nos entreprises.

TOC, TOC, TOC…! Qui est là !? Je souhaiterais parler à la contrainte SVP ! ;-)

En amont du système, nous avons la matière première. Il peut s’agir de commandes, d’ordres de fabrication, de prospects à démarcher, de nouveaux produits à développer…etc. Bref c’est le flux que vous aurez à gérer de A à Z via votre processus. La matière première c’est le niveau 0 de transformation du flux qui va traverser le processus.

Pour que ce soit plus clair, je vais reprendre le premier exemple de « The Cash Machine »  qui concerne le processus de prospection. La problématique est la suivante : la force de vente est augmentée. Malgré cela, le ventes ne progressent plus.

Ensuite le système (processus global) est composé de plusieurs sous processus, illustrés ici par des réservoirs. Le flux de sorti de chaque réservoir étant équivalent au débit (à la productivité) du processus en question. L’exemple du livre énonce 8 sous processus (ou étapes) pour transformer un prospect en client. Les voici :

1. La sélection
2. La qualification
3. Le recensement des besoins
4. La formalisation des besoins exprimés
5. La présentation démo du produit vendu
6. La valorisation de l’offre
7. La négociation
8. La finalisation de la vente

Imaginez donc que les prospects correspondent aux flux bleus du système. Si on suit le système (le prospect à travers les différentes étapes), nous nous rendons compte que le débit global est égale au débit du processus le moins performant. C’est ce que nous appelons la contrainte du système. Dans ma représentation, on peut s’apercevoir qu’il n’y a pas de problème sur les deux premiers réservoirs car ils arrivent à traiter le flux qui leur est approvisionné. En revanche on visualise sur le troisième sous processus qu’il y a saturation et de fait, qu’il n’arrive pas à faire face au débit du flux en amont de la chaîne. Et quand la contrainte ne parvient pas à absorber le flux qui lui est transmis, cela génère des sur stocks, ce qui induit nécessairement une perte de cash flow et un risque d’obsolescence sur les encours…

Revenons à notre exemple, dans le processus de transformation du prospect en client : c’est le sous processus « Présentation démo du produit vendu » qui fait office de contrainte. Cela signifie que la force de vente aura beau démultiplier ses efforts pour trouver de nouveaux clients potentiels, ceux-ci seront bloqués à un moment donné car la démo ne pourra pas être faite, faute de capacité sur ce sous processus. Dans ce cas, quel pourrait être les surstocks et les pertes engendrées ? Ce serait tout simplement des prospects qui sous contrainte de temps pour le prise de décision d’achat, finirait par choisir la concurrence du fait qu’ils n’ont jamais vu le produit fonctionner et que par ailleurs ils n’ont jamais eu d’offre valorisée (sous processus en aval de la démo). Un prospect perdu dans ce cas c’est un manque à gagner au niveau du chiffre d’affaires mais c’est également une perte sèche des ressources utilisées pour acheminer le prospect jusqu’à ce niveau du processus.

Voilà donc la grande idée de la TOC. Le débit du système dans sa globalité est égale au débit de la ressource contrainte. Ce qui nous amène à dire que l’optimum global n’est pas égale à la somme des optima locaux. Et ça : ça peut paraître rien… Mais c’est énorme ! Qui raisonne comme cela dans nos entreprises !? Qui va se préoccuper de savoir si son travail va finir par engorger le collègue en aval de sa tâche ? Pire… Qui va se soucier de savoir si les objectifs sont en phases pour atteindre un optimum global !? Enfin qui établi des objectifs sur le résultat du processus global plutôt que sur des postes isolés ? PAS GRAND MONDE !!!  (Malgré les plus de 3 millions d’exemplaires vendus du livre « Le But » pourrait-on ajouter…! ):-(

La méthode

Maintenant que vous appréhendez un peu mieux ce qu’est la théorie des contraintes, je vais m’aventurer à vous expliquer la méthodologie d’optimisation du processus global. La méthode énonce 5 étapes :

1. Identifier la contrainte.  La contrainte s’identifie assez aisément puisque c’est la ressource qui a le plus de stock d’en cours à traiter. Donc il suffit d’identifier où se trouve le stock d’en cours le plus important pour trouver le goulot d’étranglement.
2. Exploiter la contrainte. La plupart du temps, une fois qu’ils ont identifié la contrainte, les managers sont tentés d’investir pour élever les capacités de la ressource. C’est une erreur grossière car cela correspond à mettre la charrue avant les bœufs… Donc avant d’investir pour augmenter la capacité de production de la contrainte, il faut d’abord en optimiser son utilisation. Dans notre exemple il s’agira de trouver un moyen d’augmenter le nombre de démos par jour. Cela peut se faire en élargissant les plages horaires, en allouant une durée précise pour chaque démo, en trouvant du personnel de remplacement pour faire des démos pendant la pause de midi, organiser de manière plus formel le planning des démo…etc.
3. Subordonner les autres ressources à la ressource contrainte. C’est à dire que tout le processus doit être cadencé en fonction du rythme donné par la ressource goulot. C’est surement l’étape de la méthodologie la plus difficile à mettre en oeuvre. Il s’agit ici de dire que chacun n’est plus responsable de son poste mais de l’ensemble du processus. De ce fait, tant que la ressource contrainte n’arrive pas à faire face au flux, il faut stopper le flux en amont. Cela signifie dans notre exemple qu’il faille demander au commerciaux de stopper la prospection ! Difficile à entendre mais c’est pourtant vrai. Parcontre les ressources à nouveaux disponibles pourraient se rendre utiles soit pour maximiser l’utilisation de la ressource contrainte, soit pour accélérer le flux en aval de la contrainte. Dans notre exemple les commerciaux seraient réalouer à la finalisation des offres et/ou à faire signer les contrats plutôt que de passer du temps à prospecter (ce qui a pour incidence d’engorger la contrainte).
4. Une fois que nous avons maximisé la ressource goulot, il y a deux hypothèses :
   - Soit la ressource contrainte, une fois optimisée, fait apparaître une nouveaux goulots dans la chaîne. Il peut arriver que ce soit uniquement l’optimisation de la ressource qui ait entraîner un goulot et non la capacité intrinsèque de cette même ressource (d’où l’importance de ne pas investir dans un premier temps pour augmenter la capacité de la contrainte). Dans ce cas il faut reprendre la méthode de manière itérative à la deuxième étape en maximisant la nouvelle ressource contrainte.
   - Soit la ressource contrainte est définitivement identifiée. Dans ce cas il faut élever la contrainte pour augmenter son débit. Cela peut passera généralement par un investissement ou une innovation qui permettra de décupler la  productivité de la ressource. Dans notre exemple il peut s’agir d’investir dans une nouvelle salle équipée pour faire des démonstrations.
5. La dernière étape consiste à revenir à la première. Une fois que la contrainte a été élevée, une autre contrainte doit apparaître dans le système. Il faut donc à nouveau l’optimiser, subordonner les autres à celle-ci…etc. Au final le système doit être en capacité d’absorber un flux qui augmente en continu. Jusqu’au jour ou la contrainte sortira du système. Un marché en saturation par exemple. Il conviendra alors de s’attaquer à la ressource contrainte en dehors du système. Mais là les choses se compliquent car il est plus difficile d’influer sur des éléments qui ne relèvent pas de notre responsabilité directe.

La spécificité des services

La méthodologie que je viens de vous présenter était déjà présente dans « Le But » de Goldratt… Mais si aujourd’hui les choses m’apparaissent plus claires dans la mise en application de la TOC sur les processus transactionnels, c’est que j’étais aveuglé par un phénomène qui ne touche que les hommes : « La loi de Parkinson ». Car si il est facile de déterminer la productivité d’un poste de production (définis en général par les spécifications techniques de la machine), il est beaucoup plus difficile d’évaluer la productivité maximale d’une personne qui travail sur un processus transactionnel. Si nous conservons notre exemple : comment définir la capacité de production de la personne en charge des devis (sous processus en aval de la contrainte) ? La Loi de Parkinson nous dis « le travail s’étale de façon à occuper le temps disponible pour son achèvement ». Aussi, si la personne dispose d’une semaine ou d’un journée pour réaliser un devis, celle-ci le réalisera dans le temps qui lui est donnée pour le faire. Il est donc plus difficile dans ce cas de trouver la contrainte car il sera tentant de conserver un léger encours pour garder une souplesse dans la gestion de son travail.

La deuxième difficulté soulevée par ce livre réside dans le multi-tâches. Dans une usine, un poste de travail ne réalise, la plupart du temps, qu’un seul type de tâche. Dans les services, les tâches sont beaucoup plus diverses et une personne peut être amenée à intervenir sur plusieurs méta-processus. Dans ce cas, lequel privilégier ? Si un processus est privilégié, ne devient-on pas la fonction contrainte de l’autre processus…?

A mon humble avis, la complexité que révèlent ces deux points dans la mise en oeuvre de la TOC dans les services m’apparaissent assez important pour que cette méthodologie rencontre encore beaucoup de difficultés à intégrer nos organisations transactionnelles.

Conclusion

J’espère que ce tour d’horizon de la TOC par la présentation du livre The Cash Machine vous aura plu. Je vais creuser le sujet dans mon prochain post en vous présentant « Une nouvelle vision de la comptabilité de gestion » de Pierre JAECK. D’ici là : n’hésitez pas à lire « Le But » et/ou « The Cash Machine »…! Ce sont deux livres incontournables !!! ;-)

Cet ouvrage mérite, sans détour, d’apparaître dans le PMBA (mais ferait-il doublon avec « Le But » !? Pour ceux qui sont plus intéressés par les processus transactionnels (services) : certainement pas ! ;-)

Ah… Ca fait plaisir de remettre les pieds dans mes pantoufles de bloggeur..! Il s’est écoulé un peu de temps depuis le dernier article car figurez vous que j’ai déménagé… Donc entre les peintures à refaires, les cartons à emballer, à déballer, les armoires à démonter et remonter et mon accès adsl que je n’ai toujours pas retrouvé… Il m’était très difficile d’alimenter mes deux blogs.

Mais vous aurez peut-être remarqué, quand même, une nouvelle petite rubrique… « RSS Kezaco ? » qui s’adresse aux personnes qui ne connaissent pas le flux rss. Je pense notamment à ceux qui saisissent « analyse systémique free » dans google…! ;-D Allez y jeter un oeil… Je vous assure que vous ne perdrez pas votre temps…!

Attaquons le livre QUE DIABLE !

Arrêtons le blah blah pour attaquer la présentation du livre de Michael Masterson « Ready, Fire, Aim ». Globallement, je dois dire que j’ai pas mal apprécié ce livre. Le début est vraiment très intéressant, même si par la suite je trouve qu’il s’étend un peu trop sur la longueur. L’idée du titre c’est de dire qu’il faut démarrer très rapidement et ne pas trop tergiverser avant de se lancer. Il suffit simplement d’être prêt ! Puis c’est le marché qui fera évoluer l’entreprise vers quelque chose de plus grand. Nous y reviendrons plus en détail dans l’analyse systémique.

Avant de se lancer dans le contenu éducatif de son livre, Michael MASTERSON nous explique que ce livre est le fruit d’une session de formation qu’il a montée pour des cadres dirigeants. Pour la petite anecdote la formation était facturée, de mémoire, 10 000$. D’ailleurs j’aime beaucoup le passage où l’auteur n’hésite pas à lancer que si l’on estime que le contenu du livre vaut 10 000$, il accepte volontier qu’on lui envoie la même somme, voire plus, en guise de remerciement. Bref c’est un livre américain… J’adorre ! ;-) Non, ce que je voulais dire initiallement c’est que pour construire cette formation, l’auteur a du réfléchir à un contenu qui pouvait correspondre à l’ensemble des participants. Ce qui l’a conduit à rechercher un modèle « universel ». Après la lecture du livre, j’avoue que la promesse est relativement bien tenue. Mais la contrepartie de ce côté « universel » du livre c’est que l’on reste sur des grosses trâmes et parfois on aimerait avoir plus de détails. Mais bon c’est quand même intéressant de prendre du recul sur les grandes lignes à suivres, pour conduire une entreprise à bon port…!

L’Analyse Systémique

Comme vous pouvez vous en rendre compte, il y a quatres grandes étapes d'ERP. Je n’ai pas fait quatre systèmes mais l’idée est bien là. A chaque niveau d’évolution de l’entreprise correspond un mode de gouvernance. Dans les grandes lignes, le premier niveau consiste à vendre, le deuxième à développer la gamme de produit, le troisième à optimiser les processus et le dernier à quitter le navire…! Si si… A quitter le navire…! :-)

1 tout pour vendre :

Je viens de le dire mais c’est très important, la première étape consiste à vendre. Il ne faut penser qu’à cela. L’auteur met en défaut toutes les listes de conseils pour bien démarrer son entreprise où l’accent est mis sur l’équipement du matériel informatique, la recherche de partenaires (comptable, avocats), l’acquisition ou la location de locaux…etc. Pour Michael Masterson lors de la phase de lancement de l’entreprise, toute l’énergie de l’entrepreneur doit être vouée à la vente. Donc si on repasse par la lecture de notre analyse systémique : en amont de notre système : nous avons l’idée du produit qui doit être lancé sur le marché. Ici : inutile de recherche la perfection ! C’est l’avis du client qui permettra d’optimiser l’offre. L’auteur nous parle d’OSS (Optimum selling strategy) qui conrespond un peu au mix marketing que nous connaissons. Il est aussi question de USP (Unique Selling Proposition) qui correspond à l’offre packagée. Pour ces deux notions, l’auteur n’est pas avare en bons conseils, aussi je vous inviterais à lire le livre pour en savoir davantage. Une fois que l’offre est finalisée alors il faut vendre…! On en reviens toujours à la même chose. Je suis volontairement insistant car lorsque j’ai lu le livre j’ai trouvé ca très simple mais souvent trop oublié. Comme vous pouvez le voir sur le système, à ce niveau : toute la trésorerie qui est générée par les ventes doit être réinjectée pour accroître celles-ci. Pour résumer la première phase je reprendrai une analogie du livre… Le lancement d’une entreprise c’est comme le démarrage d’un train : il y a beaucoup d’inertie (flêches noires à contre-sens dans mon AS) à combattre par un apport d’énergie intense… Au début les résultats sont peu conséquents mais une fois que la machine est lancée (2ème phase) tout est plus simple.

2 – Réitérer la première phase

Une fois que le train est en marche, il est plus facile de vendre des produits. L’entreprise est connue, le produit aussi, la base clients est déjà très bien fournie…etc. Mais il arrive un moment où les ventes de l’entreprise plafonnent.  Effectivement, dans la première étape (de 0 à 1 millions d’$) tout à été mis en oeuvre pour vendre le plus possible. On peut donc aisément imaginer que le marché arrive à saturation. Donc pour passer de 1 à 10 Millions d’$ l’auteur préconise de renouveller la première phase avec plus de produits. Ici l’argent est toujours investi dans les ventes mais il doit également servir à développer de nouveaux produits. A ce sujet, le livre recèle de petits trucs sur l’innovation. J’ai notamment beaucoup apprécié la loi de Materson « The lenght of time it takes to generate a good idea is equal to lenght of time allowed minus 30 minutes » qui se traduit de la façon suivante : « Le temps que prend la génération d’une bonne idée est égale au temps alloué pour la trouver, moins 30 minutes ». En claire : faites durer un brainstorming pendant deux heures et vous prendrez conscience que seuls les 30 dernières minutes seront vraiment fructueuses. Si nous revenons à l’analyse systémique nous nous rendons compte que le deuxième système est très équivalent au premier. Toutefois, deux choses diffèrent : d’une part le réservoir de produit est mentionné au pluriel pour bien stipuler que le nombre de produits doit augmenter. D’autre par le marketing est scindé en deux. Une équipe qui doit travailler sur les clients déjà existant pour en optimiser le « rendement ». C’est ce qui est appelé le back end. A l’inverse, le front end devra se charger de récolter de nouveaux clients. L’auteur mentionne bien l’importance de segmenter les deux services afin que l’approche client soit vraiment différente.

3 – Structurer l’organisation.

La prochaine étape, celle qui conduit de 10 à 50 millions, consiste à organiser l’entreprise. Personnellement il me semble que cette phase arrive un peu tard… Mais je m’en remet volontier à l’expérience de l’auteur dans le domaine… ;-) Ici il s’agit de cerner les goulots d’étranglements à tous les niveaux de l’entreprise et de les éradiquer. Les goulots peuvent être dans la chaîne de production mais ils peuvent également se cacher dans des procédures très lourdes qui ralentissent le business ou les prises de décision. Pour l’auteur, une part importante de la réussite d’un nouveau produit dépendra de la réactivité de l’entreprise à le mettre sur le marché. Sur mon système, j’avoue avoir été un peu sommaire sur la présentation de ce 3ème système mais l’idée était de montrer que l’inertie n’était plus du côté du marché mais du côté de l’entreprise. Pour mettre en oeuvre cette structuration de l’entreprise, l’auteur préconise de se reposer sur du personnel compétent. De longs passages expliquent l’intérêt de prendre le temps de recruter un nouveau collaborateur. Il est aussi beaucoup question de management de proximité. Bref l’organisation reposant sur les hommes, il est tout aussi important de se concentrer sur la qualité des collaborateurs que sur l’efficacité des processus qu’ils mettent en œuvre.

4 – Savoir partir.

Comme vous pouvez le voir sur mon analyse systémique : il n’y a pas de 4ème système. Et pour cause : la 4ème étape consiste pour l’entrepreneur à sortir du système qu’il à mis en place. Bref à un certain stade d’avancement l’entrepreneur devient le goulot d’étranglement de sa propre organisation. Personnellement j’ai trouvé ce point de vu très intéressant…! Combien de fois observe-t-on des dirigeants qui s’attachent à leur poste alors qu’ils ne sont plus à même de faire prospérer l’organisation. De la même façon que les produits doivent être renouvellés pour dynamiser le marché, les dirigeants doivent être remplacé pour dynamiser l’organisation. Alors il ne s’agit pas ici de vendre toutes ses parts et de partir sur une autre aventure (encore que…) mais il est plutôt question de faire parti d’un « comité des sages  » pour donner des conseils, avoir un rôle d’accompagnateur, de prospective…etc.

Voilà, à présent vous savez tout de la façon d’amener une entreprise de 0 à 100 millions d’euros en moins de temps qu’il n’en faut pour le dire (enfin presque). J’espère que cette analyse systémique vous aura donné envie de lire ce livre qui globallement recèle de bonnes idées.

Cet ouvrage mérite, sans détour, d’apparaître dans le PMBA.

Pour vous le procurer voici un lien vers notre boutique préférée…

Sur ce… Au plaisir d’une nouvelle lecture à partager ! ;-)

Oublions les quelques livres de ces derniers temps, dont le niveau laisse à désirer, pour s’intéresser à ce joyaux de Dan S. KENNEDY. Ce livre s’adresse à l’entrepreneur qui est en chacun de nous. Et franchement j’avoue que ça donne le goût de se lancer dans l’aventure de la création d’entreprise. L’analyse systémique que je vais en faire montre le principe dans sa globalité, mais toute la qualité du livre réside dans les petits trucs qu’il présente avec les exemples nombreux qui les illustrent parfaitement. Je vais tâcher de véhiculer dans cet article tout l’enthousiasme que ce livre m’a apporté car vraiment, dans cet ouvrage, il y a de quoi franchir le pas  ! ;-)

Trouver l’idée :

En amont du système (ici en haut à droite) nous avons notre imagination comme principale source d’idées. Cela vaut pour les plus ingénieux d’entre nous qui faisons de la trouvaille notre pains quotidien. Mais là où ce livre est intéressant : c’est qu’il s’adresse aussi à ceux pour qui les idées se font plus rares. D’une part il propose des pistes avec des idées pour valoriser notre savoir ou pour nous lancer dans des petits commerces qui peuvent rapporter gros. D’autre part il donne des indications pour aller à la pêche aux idées. C’est ce qui est illustré dans le système par la deuxième source en haut à droite, celle des idées externes. Il y a plein d’industriels qui cherchent des distributeurs pour leur produit. L’auteur préconise ici de rechercher de tels partenaires en déposant des annonces gratuites par exemple, ou en les contactant directement pour leur proposer la distribution de leur produit. Privilégier ici les industriels étrangers pour lesquels il sera possible de négocier l’exclusivité en France. L’auteur propose aussi de prendre des produits qui sont déjà existant, pour en exploiter la qualité, d’une nouvelle façon plus optimisée. Combien de produits nous entourent et pourraient faire des millions s’ils étaient mieux, présentés, packagés, bref marketés.

De l’idée à l’offre :

Une fois l’idée du produit (ou du service) sur le papier : il convient de travailler celle-ci afin qu’elle devienne une offre incontournable pour les futurs clients. L’auteur le précise bien : la vue de l’offre doit amener le prospect à se dire : « Si je ne profite pas de cette offre je suis vraiment un imbécile ! ». Pour cela Dan S. KENNEDY propose différentes solutions marketing : proposer un garantie qui ne laisse aucun doute sur la qualité du produit (ex : satisfait ou remboursé, voire satisfait ou remboursé deux fois !). L’exclusivité peu ici jouer sur la rareté du produit et donc la qualité perçue de notre offre. Il peut être également envisager de faire des offres spéciales en ajoutant des produits à l’offre initiale.

De l’offre au marché :

Une fois que l’offre est bien « packagé » alors il convient de communiquer dessus auprès des clients potentiels. Le livre étaye plus qu’il n’en faut les aspects du marketing direct.  Par exemple il est mentionné trois techniques : la première, la plus simple, où seul un produit est proposé à la vente ; la deuxième, basée sur la théorie de l’engagement, où un cadeau est proposé et c’est au retour de la demande du prospect où un achat est proposé ; la troisième, intermédiaire aux deux autres, où l’achat du produit donne droit à un cadeau. Je m’arrêterai là pour le marketing direct mais vous pourrez aller plus en détail à la lecture du livre.

Le marketing direct est privilégié dans ce livre. Cependant l’auteur indique également d’autres supports de communication. Il propose, par exemple, de se faire connaître en communiquant auprès de journalistes pour que ceux-ci communiquent sur nous sans que cela ne nous coût de l’argent. Cet aspect devra être privilégié si nous souhaitons vendre du contenu (livre, cd-rom, publications sur divers supports…).

Du client « one shot » au client fidèle :

Comme vous pouvez le voir sur le système (en haut à gauche) : la stimulation du marché génère deux nouveaux flux : d’une part un flux de nouveaux clients qui vient alimenter notre réservoir de clients. Ici l’auteur préconise de se constituer une base de données pour entretenir la relation. En effet : une fois qu’un client a acheté chez nous, pourquoi ne rachèterait-il pas de nouveaux produits à l’avenir. Sur ce point l’auteur propose plusieurs outils pour entretenir la relation (newsletters, …etc.). Un client rapporte souvent peu d’argent lors du premier contact car il faut amortir les coûts de publicité aussi c’est souvent sur les achats à venir qu’un client sera vraiment rentable.

Entretenir le business jusqu’à ce qu’il s’entretienne tout seul :

Le deuxième flux généré est celui des commandes et de manière implicite le flux financier qu’il génère. L’auteur met ici en garde sur la récupération immédiate des bénéfices. Au contraire, Dan S.KENNEDY privilégie de réinvestir tous les gains dans le marketing pour faire connaître le produit davantage encore. Cette boucle doit se faire jusqu’à temps que le produit deviennent vraiment incontournable et que les ventes progressent sans réaliser d’efforts particuliers.

Jusqu’au jour où les millions pleuvront :

Comme je l’ai illustré sur mon système avec un niveau sur le réservoir de trésorerie, il arrivera un moment où l’argent rentrera à flot par les ventes en constantes progression. A ce moment là, les coûts d’acquisitions des clients seront beaucoup moindres et les bénéfices seront d’autant plus important. C’est alors que les millions pleuvront et qu’il sera temps d’en récolter l’essentiel.

Le mot de la fin pour les vendeurs de contenu :

Je ne l’ai que succinctement abordé, mais toute une partie du livre présente, de façon très détaillé, comment vendre du contenu (Sous forme de livres, de CD-Rom…etc.). Aussi si vous êtes consultant, chercheur ou plus généralement que vous avez des idées à vendre : ce livre vous apportera beaucoup de réponses sur la question de la rentabilité des contenus que vous souhaitez proposer à la vente.

Niveau du livre :

Voilà, j’espère que cette analyse vous aura donné envi d’approfondir le sujet. Si c’est le cas : voici de quoi vous le procurer :-)

« The Unwritten Laws of Business », « Bit Litteracy », et « Cute the Chase » ne sont pas du niveau que je me fait du PMBA. Mais pour m’éviter des courroux à répétition… J’ai décidé d’aborder les choses différemment ! ;-P

Dorénavant je procèderai à l’évaluation du niveau de chaque ouvrage. Je distinguerai ainsi 3 niveaux :

Après cette petite annonce gratuite… Le livre

Passons au livre du jour : The Unwritten Laws of Business.
Ce livre est un catalogue de bonnes pratiques destinées à tout bon manager qui se respect. Vous pourrez trouver l’essentiel des règles à suivre sur ce mind map :

Il vous est possible de cliquer sur la mind map pour accéder à la version « haute def ». Sinon vous pouvez également accéder à la carte interactive via la mind map de mon PMBA (dans le menu en haut ;-). Si vous souhaitez accéder à davantage de détail sur les règles présentés dans le livre : je vous recommande vivement l’article d’Olivier disponible ici !

Pour vous procurer le livre :

Niveau du livre « The Unwritten Laws of business » :

Bon je sais que ce post va un peu faire « fourre tout »… Mais après tout c’est mon blog… J’y fais ce que j’y veux ! ;-P

Pour commencer je souhaites la bienvenu aux petits derniers qui ont pris connaissance de ce blog via l’article que j’ai réalisé pour le blog d’Olivier « Des livres pour changer de vie« 

Un partenariat de qualité !

Pendant que nous y sommes… Je vous voudrais vous signaler que nous avons décidé avec Olivier de lancer un partenariat. Si vous êtes attentifs, vous aurez remarqué que depuis quelques jours : il vous est possible d’accéder aux articles d’Olivier directement à partir de ma sidebar sur la droite (à la suite des rubriques).

J’imagine que la plupart d’entre vous (et surtout les petits nouveaux ;-) connaissent le blog d’Olivier, mais pour la petite minorité restante : je m’en vais le présenter en quelques mots…

Olivier s’est lancé le défit de lire 52 livres du PMBA en 52 semaines. A la suite de chaque lecture, Olivier pose sur son blog un résumé (de grande qualité ;-) du livre qu’il vient d’achever. Nos deux blogs sont donc très complémentaires car vous pouvez lire dans un premier temps le résumé d’Olivier en assimilant les concepts dans le détail pour ensuite venir ici en découvrir le système sous-jacent. Ou inversement vous pouvez lire une de mes analyses systémiques puis accéder au résumé d’Olivier pour retrouver le cheminement linéaire du livre en question. Donc dorénavant, à la fin de chacune de mes analyses systémiques : il vous sera possible d’accéder directement au résumé d’Olivier sur le livre abordé.

Ce partenariat, ce fût également pour moi l’occasion de rédiger un article intitulé « A chaque livre son analyse systémique«   pour présenter le travail que je réalise sur chaque bouquin. Pour les « anciens » : je vous recommande vivement de lire cette article pour comprendre quels sont les composantes d’un système et comment je les utilise dans la rédaction de mes articles. Cela vous permettra également de percevoir l’intérêt que présente la systémique par rapport à l’approche analytique, plus ‘traditionnelle ».

Voilà pour le partenariat…

Un PMBA qui avance bien…!

Sur le PMBA j’en suis à 12 livres de lus. Mais ma vie ne se résume pas au PMBA… aussi il peut m’arriver de lire d’autres livres qui sortent de cette sélection.

En haut à gauche de cette photo se trouvent les 7 livres qu’il me reste à lire (en attendant de commander les suivants… ;-). Les deux rangées du bas, ce sont les 12 livres du PMBA que j’ai déjà lu. Comme vous pouvez le voir ils débordent de post-it ! ;-P Vous constaterez également que je suis en retard de quelques analyses systémiques… Mais je vais vite le rattraper… Promis !

Enfin en haut à droite, tout seul dans le coin : c’est Lean Six Sigma for supply chain ; car je dois aussi travailler sur mon autre domaine d’expertise… le LSS (Cf mon deuxième blog)

Ces derniers temps, les livres à lire étaient très épais… Donc j’ai pris du retard sur mon objectif de deux livres par semaine, suggéré dans « stratégie de prospérité ». Mais je ne m’en sors pas si mal car 13 livres en 10 semaines ça fait déjà une bonne moyenne et je compte bien profiter des vacances pour rattraper ce retard ! ;-P

Un démarrage en douceur pour le blog…

Si j’en crois le temps que les gens restent sur mon blog et surtout le nombre de fois qu’ils reviennent : je peux en conclure que mon blog offre un contenu de qualité…

Mais j’avoue que le nombre de visites n’atteint pas encore celui de http://leansixsigma.fr :-( même si l’article sur le blog d’Olivier semble avoir son effet… ;-)
Il y a plusieurs raisons à cela :
- La jeunesse de ce blog
- La spécificité de la systémique qui peu en effrayé certain
- Le mauvais référencement lié à la mauvaise gestion de l’url-writting de free
…etc.

Alors je souhaiterais tous vous mettre à contribution…!

Si vous pensez sincèrement que ce blog propose un contenu de qualité,  alors n’hésitez pas à le faire connaître auprès de votre entourage… Faites un petit emailling à vos proches, à vos collaborateurs… Un petit mail avec 4 – 5 voire 10 destinataires… Juste pour éveiller la curiosité…! ;-P

Voili voilo…  Pour les news…

Le Cas Bit Literacy…

Alors me direz vous… Pourquoi ce livre mérite-t-il un tel traitement de faveur…!? Celui de se retrouver à la fin d’un article de news…!? Et bien je vais vous le dire : je suis furax. Oui je suis un peu « vert de rage » de lire des livres sans intérêt. Je me suis lancé dans le PMBA pour apprendre des choses et quand je tombe sur des livres comme celui-ci je me dis que je perd mon temps. Cela peut vous paraître démesuré comme réaction mais de mon point de vu : ce PMBA est un investissement énorme. Je me lève tous les matins deux heures plus tôt pour pouvoir lire et je consacre au moins deux soirs par semaine à mes analyses systémiques…

Comme j’en ai fait part sur le forum du PMBA, pour moi les livres présents dans la sélection doivent avoir un niveau minimum. Là on est sur du « Outlook pour les nuls »… L’argument qui est avancé c’est que le PMBA doit être ouvert à tous et que la plupart ne maitisent pas l’info aussi bien… Mouhai… Les types qui ne maitrisent pas l’info à se point je les imagine mal se lancer dans un PMBA… Bref voir que le PMBA nivel par le bas : ça m’énerve… Franchement c’est pas comme ça qu’il va gagner en crédibilité.

Alors après le GTD qui m’avait mis en rogne (mais pour celui-ci j’avoue qu’il peut avoir sa place dans le PMBA), le Effective executive qui n’est là que pour faire apparaitre un auteur classique du management… J’ai décider de traiter différemment les livres auxquels je n’adhère pas…

Plutôt que de faire une analyse systémique, j’en ferai une carte heuristique comme celle-ci :

En cliquant dessus vous pouvez accéder à la version haute def (lisible ;-).
Les mind map de livres seront également disponibles en version dynamique à partir de l’onglet « Mind Map du PMBA ». Ensuite sur le carte il vous faudra cliquer sur le nom du livre qui vous intérresse.  Ici par exemple : Bit Literacy

Voilà, j’espère que cette alternative vous apportera satisfaction… Le prochain candidat pour ce type de version sera « Cut to the Chase » de Stuart R. LEVINE dont les concepts exposés ont autant de valeur que l’immobilier aux USA en ce moment… lol Non je suis méchant là ! ;-P

Fidèle à moi-même… Inutile de chercher le lien vers Amazon pour ce livre… Il n’y en a pas ! ;-P

Niveau du livre :

Pour commencer je suis assez mitigé sur ce livre… D’une part je l’ai trouvé vraiment très plaisant à lire et j’y ai appris énormément de choses et en même temps je me dis que sur la créativité il y a des livres beaucoup plus exhaustifs ( comme « Idées – 100 techniques de créativité pour les produire et les gérer » de Guy Aznar). Cependant tout l’intérêt du livre de Twyla THARP tient à l’approche artistique de l’auteur. Si bien que j’admets volontiers que l’on assimile plus les techniques de créativités comme elles sont mentionnées dans ce livre plutôt que dans un catalogue de techniques (qui moi me passionnerait mais pourrait devenir barbant à la longue…).

Twyla THARP présente dans cet ouvrage une multitude d’éléments qui participent à la créativité. Aussi il n’a pas été évident pour moi de trouver le système sous-jacent. Et c’est marrant car paradoxalement mon analyse systémique traduit parfaitement le processus de créativité mais ne fait apparaître au final qu’une faible partie des préconisations concrètes du livres. Mais ne vous inquiétez pas… Je vais tâcher de reprendre dans mon analyse la plupart des concepts présents dans le livre ! ;-)

Après mon sentiment… Passons à l’analyse systémique…

Tout le livre repose sur un élément fondamental : Ce sont nos routines qui forment le terreaux de notre créativité. Donc tout ce qui peut être mis en routine doit l’être pour faire émerger les idées.

En amont du système nous avons deux sources. Les informations et le vide d’informations. Le vide d’information relevant des mêmes flux que le vide d’informations : j’aurais pu ne faire apparaitre qu’une seule source. Cependant pour gagner en lisibilité et en clarté : j’ai préféré garder les deux sources d’alimentation du système (c’est un peu comme certain lavabo ou l’eau froide coule dans un robinet et l’eau chaude dans un autre, plutôt que les deux se retrouvent dans le même… ;-). Allez avançons…

Ceux à qui la créativité échappe…

La balance illustre le choix de chaque personne qui est fait. D’un côté nous aurons ceux qui ne cherche pas à mettre en place de routines spécifiques. Ils assimilent tout un tas d’informations (TV, Radio, chiffres…etc.). Ces informations les obligent à se concentrer. C’est alors la partie gauche de leur cerveau qui fonctionne. Le cerveau subit les informations qui lui sont envoyés et se retrouve saturé par le traitement de celles-ci.

Ce fonctionnement nous permet de comprendre le peu de créativité dont nous disposons lorsque nous sommes, soit la tête dans le guidon (trop concentré sur un projet ou une tâche) ou soit sous la contrainte. L’auteur du livre nous dit qu’il est très difficile de trouver des idées quand celles-ci nous sont demandées et/ou qu’une pression est exercée. Avec cette analyse systémique nous comprenons aisément que dans un tel contexte c’est le cerveau gauche qui reprend le dessus et met le cœur à l’ouvrage pour trouver une solution à un problème (et non une idée nouvelle).

Les routines ou l’art d’accroître sa créativité…

La deuxième solution consiste à faire abstraction de toute sources de d’informations. C’est le flux en bleu à droite. Twyla THARP nous dit que nos habitudes permettent à notre cerveau de ne pas penser à ce que l’on fait. Personnellement c’est un fait que j’avais observé mais que je ne m’étais jamais expliqué. Toutes mes idées me viennent soit sous la douche, soit au volant ou soit en lisant. A la lecture de « The creative habit » j’ai enfin compris. Lorsque nous sommes dans une routine : le cerveau ne travail pas à la réalisation de la routine, c’est la mémoire de notre corps qui reprend le dessus. C’est flagrant, quand je conduits (sur une trajet récurent, sinon ça ne fonctionne pas) mon cerveau n’est pas concentré sur mes gestes, ainsi le cerveau droit reprend toute sa liberté et se met à la tâche pour faire des associations d’idées. Sur ce constat, l’auteur préconise d’identifier ces moments, ces routines et de prendre conscience de leur importance. Dans le même état d’esprit : elle préconise de faire des diets d’informations. Pour reprendre mon exemple : avant j’écoutais les infos le matin dans ma voiture, maintenant j’écoute de la musique (en anglais sinon mon cerveau gauche travail).

La qualité et la quantité des idées qui émergent…

Nous avons compris comment fonctionnait la génération des idées : de la capacité de notre cerveau droit à reprendre le dessus sur le cerveau gauche quand celui-ci n’a pas d’informations à traiter. Mais qu’est-ce qui influe sur la quantité et la qualité des idées que nous trouvons ?

Dans mon système : j’ai ajouté sur la gauche une source « d’inspiration ». Twyla THARP dit dans son livre qu’une idée c’est le fruit d’une rencontre entre notre monde intérieur et le monde extérieur. J’ai illustré son propos avec cette source d’inspiration qui alimente notre mémoire. Cette source d’inspiration : ce peut être un modèle auquel nous aimons nous référer, ce peut être les différents voyages que nous effectuons, ce peut être les livres que nous lisons…etc. Bref tout type d’information susceptibles d’éveiller en nous un intérêt par sa nouveauté. Ainsi, plus nous auront mis le nez à l’extérieur (au sens figuré comme au sens propre) et plus nous ferons d’associations d’idées. Donc c’est la mémoire qui va jouer sur la quantité d’idées. Pour la qualité des idées, l’auteur nous dit qu’elle dépend de notre travail. Plus nous travaillons la discipline qui nous anime et plus nous maitrisons notre sujet. C’est donc la maitrise de notre discipline qui influera sur la qualité de nos idées. (Sur mon analyse systémique : ce niveau de maitrise est illustré par le double cercle. L’acquisition de connaissance faisant grandir ce cercle de référence présent en chacun de nous).

Que faire des idées…

Comme vous pouvez le voir au milieu de mon système, lorsque les idées (flèches vertes) s’entrechoquent, cela fait des associations d’idées… Reste ici à capter ces idées. Si nous n’avons rien qui nous permet de capter ces idées, celles-ci sont perdues (illustré par un premier puits dans mon système : celui des idées perdues – nuage violet). L’auteur préconise ici d’avoir constament sur soi un stylo pour noter les idées qui nous passeraient dans la tête.

Personnellement, j’ai toujours sur moi un crayon et un paquet de post-it pour pouvoir noter les idées qui me traversent l’esprit. Les idées ont trop de valeur et sont trop rares pour les laisser se perdre ausi bêtement ! ;-)

De l’idée à la création…

Les idées doivent ensuite être travaillées. Le travail d’une idée consiste à en juger sa qualité, à la retravailler pour faire émerger d’autres idées…etc. Ici l’auteur fournit plusieurs techniques pour construire des idées après les autres et obtenir une œuvre complète. Twyla THARP parle notamment de la colonne vertébrale de l’œuvre qui correspond à un fil rouge. Chacun à son fil rouge, un élément récurent qui fait parti de notre ADN créatif. L’auteur préconise de l’identifier et de s’en servir pour explorer chacune de nos idées.

Le livre regorge comme ça de petits conseils, il est mentionné par exemple que c’est quand on se met en situation que la création se fait. C’est un peu le réflexe de Pavlof de la créativité… Et c’est vrai ça fonctionne ! Par exemple je travail actuellement sur la rédaction d’un livre. Il arrive que je planifie des journées pour travailler dessus… Mais vous aurez compris que la créativité ne vient pas sur commande… Et bien, le seul fait de me préparer dans mon environnement habituel, d’allumer mon PC, d’ouvrir mon fichier et d’être poser la devant… Et c’est partit : me voilà à écrire… Souvent les premiers paragraphes ne sont pas terrible car initialement je n’avais pas d’inspiration mais obligé de constaté que la mise en situation appel à la créativité…! Merci Twyla !

Un autre conseil du même genre… Elle préconise de ne pas essayer d’obtenir le maximum d’une journée de création. Même si les idées pleuvent il faut conserver cette impression de créativité abondante pour le lendemain. Ainsi elle préconise de finir une journée de créativité par la préparation d’un lendemain tout aussi créatif. Cela peut consister à écrire les dernières idées en tête, à réfléchir à ce qui permettra de débuter la nouvelle journée… Ainsi le lendemain vous bénéficierez d’idées pour démarrer la journée de créativité et les idées suivantes viendront d’elles-même.

Bien sûr il s’agit ici de méthodes de travail pour les créatifs à plein temps… Dans mon cas, si je trouve une journée complète toutes les deux semaines pour travailler sur mon livre : je suis le plus heureux…! Mais je dois avouer que ce livre m’a amené à me poser la question de mon rythme d’écriture… Peut-être devrais je ajouter de la routine là où il n’y en a pas…? Pourquoi pas me réserver une plage horaire chaque semaine pour écrire…!? Je vais y réfléchir…

Pour conclure : la routine OUI, la rengaine : NON !

Vous l’aurez compris, ce livre fait l’éloge de nos routines… Cependant l’auteur nous met en garde sur les routines qui se transforment en rengaines… Une routine qui nous amènerait à trop nous renfermer sur nous même perdrait de son intérêt car dans ce cas, la routine déboucherait sur une rupture avec le monde extérieur et donc, un manque d’inspiration. Aussi, lorsque l’ennuie commence à nous envahir, il est bon d’aller faire un tour dans le monde extérieur pour faire le plein de d’idées qui s’entrechoqueront dans notre cerveau droit et feront émerger de nouvelles idées…! ;-P

Pour accéder au l’excellentissime résumé d’Olivier… C’est par ici ;-)

Niveau du livre :

Et pour vous procurer ce livre, somme toute, très intéressant… C’est par ici ;-)

Dure dure la vie de blogeur en PMBA… Mon challenge des deux livres par semaine paraît insurmontable, heureusement les vacances me permettront de rattraper le retard… En ce moment, je tourne à un livre par semaine et c’est déjà pas mal… Je viens de finir « The creative habit » de Twyla THARP qui m’a assez plu, mais aujourd’hui c’est de « Lead the field » dont je vais vous parler car il commençait à prendre la poussière..! ;-)

Après les états d’âme : une belle analyse systémique :

Déjà pour commencer je voudrais vous conseiller ce livre ! Je l’ai trouvé très enthousiasmant et très complémentaire à celui de Jim Rohn « Stratégie de prospérité ».

Voici donc notre analyse systémique avec en amont du système : toutes les ressources qui nous sont propres. Ces ressources (notre temps, nos talents, la puissance de notre esprit et notre capacité à évoluer) nous sont propres dans le sens où personne ne peut nous les prendre. Ainsi Earl NIGHTINGALE nous explique qu’il ne tient qu’à nous d’en faire bon usage.

Comme Jim ROHN, Earl NIGHTINGALE octroie une grande importance à la définition d’objectifs. Il conseil de voir loin et de voir grand. Ces objectifs doivent être visualisables. On doit y penser très fort, se les imaginer concrètement je dirais même se les imager. C’est à dire se projeter dans l’état dans lequel nous serions si nous attendrions ces objectifs. Les objectifs doivent être rédigés et consultables fréquemment. Dans le système que préconise l’auteur, les objectifs ne doivent jamais être perdus de vu (d’où ma représentation de l’œil qui guète en ligne de mire le haut de la pyramide sociale).

Une fois que les objectifs sont posés et régulièrement consultés, la réalisation de ceux-ci passera par le développement personnel. L’auteur dit ici une chose importante : « It’s believed that no one can learn, anything until he or she is ready for it, and apparently I was finally ready in my late twenties, to finally see for the first time the secret I had searched for so long. It was simply this : We become what we think about ». En résumé : il faut être prêt à devenir ce que l’on souhaite devenir et l’accepter puis on devient ce que nous souhaitons devenir. Donc dans un premier temps il s’agit d’être prêt à devenir ce à quoi nous aspirons… Il ne suffit pas de se le dire, il faut s’investir de cette volonté pour qu’elle soit sienne. J’ai personnellement vraiment ressentis cela ! L’année dernière j’aspirais très fort à devenir quelqu’un de prospert (au sens large du terme) mais bien obligé de me rendre compte que je cherchais des exemples dans mon entourage pour me rattacher à des objectifs. Et depuis quelques semaines je sens que je suis prêt à devenir ce à quoi j’aspire. J’ai trouvé mon propre chemin et les choses se dessinent d’elles même. Mes objectifs ne me semblent plus surfaits, ils me semblent me correspondre pleinement !

Composantes du developpement personnel :

Une fois que nous sommes dans cet état d’esprit d’adhérer complètement à nos objectifs alors il faut utiliser nos ressources (temps, esprit, talent) pour nous développer. L’auteur nous démontre que nous n’utilisons qu’une partie infime de notre cerveau, aussi il préconise de nous lever une heure plus tôt chaque matin pour réfléchir  et trouver une vingtaine d’idées. Qu’elles soient bonnes ou mauvaises : peu importe, si après une semaine il n’en ressort qu’une seule idée de bonne alors c’est toujours une idée de plus que les autres. Une heure à réfléchir de plus chaque jour c’est réfléchir 7 heures de plus par semaine… Ainsi notre cerveau s’habitue à réfléchir et à fournir de plus en plus d’idées.

Les idées que nous cherchons doivent être dirigées vers les autres et vers les services que nous sommes à même de leur apporter. Earl NIGHTINGALE nous dit que notre revenu sera proportionnel aux services que nous serons à même de rendre aux autres. Cela répond à une règle simple : il faut donner pour recevoir, ainsi si l’on donne beaucoup et si ce que l’on donne a de la valeur alors le retour sera à la hauteur de ce service : c’est à dire immense.

Il faut donc apprendre, apprendre et encore apprendre pour nous développer. La connaissance transpire quand nous nous exprimons. Les mots que nous utilisons et le savoir que nous véhiculons dans nos propos font partis de nous. Ils sont entendus et véhiculent une forte impression de ce que nous sommes.

Comme je l’ai fait apparaître dans l’analyse systémique : c’est notre développement personnel qui se fera au quotidien pour ensuite se cumuler au fil des semaines, des mois et des années; qui apportera de la valeur aux services que nous rendrons aux autres. Et lorsque le retour légitime de ces services nous parviendra : alors il sera d’une très grande importance.

En haut de la pyramide il y a moins de concurrence :

Ce que nous dit également l’auteur : c’est qu’en haut de la pyramide sociale : il y a moins de concurrence. Si nous sommes capables, grâce à notre développement personnel qui se fera au quotidien, de nous démarquer de tel sorte à ce que nos services ne soient comparables avec aucun autre alors la vie sera plus facile. Si nous proposons les mêmes services que les autres, c’est à dire les services à la portée de tous, alors la valeur de ce service sera moindre. C’est pour cela que plus nous évoluons et plus le service que nous apportons gagne en valeur et plus il est facile d’en recevoir des gains importants.

Cette plus faible concurrence est représentée dans mon système par les ronds plus ou moins grand. J’ai également illustré le retour financier proportionnel à la valeur du service apportée par des dollars plus ou moins grands.

Et les autres alors…

Que deviennent les autres dans tout cela. La valeur des gens reste la même, seule la valeur du service apporté diffère ! Une existence sans objectif, sans développement personnel, sans petite tâche réalisée au quotidien : c’est la procrastination qui prend le dessus… Ce cas concerne 95% de la population (c’est pour cela qu’il est aussi simple de faire la différence : 95% de la population mondiale se laisse vivre…). Ainsi la majorité des personnes ne lisent pas de livres, ne prennent pas le temps de se fixer des objectifs, ne réfléchissent pas à ce qu’ils pourraient apporter comme service aux autres…etc.

Voilà pourquoi dans le système sans objectif de défini c’est la direction vers le bas de la pyramide sociale, là où il est plus dur de faire sa place et de revendiquer un revenu important. Dans ce cas : le système trouve son puits dans la perte de temps et un faible revenu (deux nuages violets du bas).

Avec cette démonstration, j’espère que vous prendrez l’initiative de vous fixer des objectifs et de faire travailler votre cerveau pour vous retrouver dans le haut de la pyramide : là où tout est plus facile !!! ;-P

Pour enfoncer un peu plus le clou… Je vous recommande vivement la lecture du résumé de ce livre réalisé par Olivier ici !

Niveau du livre :

Voilà plus de 3 semaines que j’ai terminé la lecture du livre « The effective executive » de Peter F. Drucker. Et pour tout vous dire je me suis longuement demandé si je devais dépenser deux-trois heures de mon temps à réaliser l’analyse systémique des concepts présentés. Personnellement je n’ai trouvé que très peu d’intérêt à ce livre… :-(

Rien de nouveau sous le soleil

En dehors du style d’écriture qui démontre une maitrise parfaite de l’auteur de son sujet : il n’y a vraiment rien dans ce livre de très enrichissant. Pour étayer mon propos je vais passer en revu les différentes idées exprimées dans le livre… Allons-y ! ;-)

1 – Laisser de côté les difficultés et se focaliser sur les opportunités.

Alors je sais bien que le SWOT tant présent dans nos cours de marketing nous amènes à visualiser les menaces et les faiblesses… Mais elle nous dit aussi de faire le tour de nos forces et des opportunités. Et entre nous : si j’avais une entreprise même si je prendrais le soin d’évaluer les faiblesses et les menaces, je privilégierais d’abord, et j’en suis sûr, de manière quasi inconscientes : les opportunités et les forces de la société. Bref rien de nouveau…

2 – Écouter d’abord : parler ensuite.

Nous avons fait le tour de la question avec le livre de Dale Carnégie… Bref rien de nouveau…

3 – Intelligence, Imagination et Savoir sont des ressources essentielles… Mais sans efficacité : ces ressources ne débouchent sur aucun résultat.

Là on enfonce les portes ouvertes… :-(

4 – Prendre les Hommes tels qu’ils sont et se charger de les positionner sur le poste qui optimisera ses forces.

Complètement d’accord. C’est d’ailleurs l’idée majeure de Strenght Finder 2.0. Là encore rien de nouveau. Si je suis d’accord sur le constat… Sur le plan purement opérationnel : l’auteur s’arrête à la préconisation et fait l’impasse sur la mise en oeuvre…! :-(

5 – Il y a tout un chapitre qui concerne la gestion du temps.

Ce chapitre compte quelques points intéressants mais là encore on a du mal à sortir du simple bon sens et des constats désarmants tels que : « Le temps est la seule ressource réellement limitée ».

6 – Description du processus de décision.

Ici l’auteur nous fait savoir que la plupart des décisions sont prises sur la base d’opinions plutôt que sur des critères formalisés. Il préconise d’accepter cet état de fait mais de baliser les enjeux de la décision par des éléments quantifiables afin d’en évaluer la justesse et la qualité. Mouais… disons que la plupart se cachent la vérité et pensent prendre des décisions de manière totalement objective… Accordons sur ce point l’intérêt du propos de l’auteur.

Bon voilà… J’ai fait un petit tour d’horizon mais franchement il y a rien de très « folichon » dans tout ça. Et ce qui m’effraie le plus c’est qu’il y a encore deux livres du même auteur dans le PMBA… J’espère que les autres livres recèllent d’un peu plus de contenu de valeur..!

Une bonne idée comme exception qui confirme la règle de désintérêt du livre.

Bon j’imagine que vous devez prendre tout autant de plaisir à lire mon billet que celui que j’ai pris à lire ce livre… C’est à dire très peu. Bah oui c’est pas très marrant de lire un type qui se plein… S’il est pas content : il ferme son bouquin, il le range et on n’en parle plus. Et bien c’est ce que je me suis dis à un moment donné et puis non. Je ne ferai pas d’impasse sur ce PMBA. Ce serait trop facile ! J’ai décidé de faire le PMBA alors je vais le faire jusqu’au bout et aves l’arme que j’ai choisie : l’analyse systémique.

J’ai donc « extirpé » une passage dans le livre qui m’a vraiment emballé… Eh oui j’en ai trouvé un ! ;-P

Voici le passage :

My first-grade arithmetic primer asked : « If it take two ditch-diggers two days to dig a ditch, how long would it take four ditch-diggers ? » In first grade, the correct answer is, of course, « one day. » In the kind of work, however, with which executives are concerned, the right answer is probably « four days » if not « forever. »

Voici ce que cela donne en version « analyse systémique » :

L’analyse systémique

Le système présenté ci-dessus représente un service. Dans ce service vous avez 6 employés (entourés en rouge) et un manager (entouré de mauve). Les flèches vertes représentent les flux d’informations qui transitent d’une personne à une autre.

Dans une usine, si vous avez des lignes de production, vous avez beaucoup de personnel mais avec des postes très cloisonnés. Ce qui fait que les interactions sont très faibles. Dans ce cas nous n’aurions que des flèches qui partiraient des employés pour aller vers le manager.

Dans un autre service qui amène à gérer des interactions c’est plus compliqué car chaque personne est amenée à échanger avec ses collègues. Par exemple imaginons un service client d’un fabricant quelconque. Les personnes en charge de répondre au téléphone ont des clients d’affectés, en fonction de gamme de produit, de lieux géographiques…etc. Cela permet au client d’avoir un contact régulier chez le manufacturier.

Mais la gestion d’un centre d’appel nécessite que chacun soit à même de répondre aux clients des autres. Car si nous avions tous les clients d’un même « correspondancier » qui appellent en même temps et que chacun se cantonnait à ses propres clients : ce correspondancier serait débordé alors que les autres n’auraient rien à faire ; si ce n’est que d’admirer leur collègue crouler sous les appels… ;-P

Décomplexifier le système pour en fluidifier ses interactions

Bref un service où les personnes sont en interaction doit être très bien organisé. Et mieux que très bien organisé : il doit être restreint.

Sur cette analyse systémique nous visualisons aisément la complexité et le nombre important des interactions possibles. Imaginons à présent que le responsable de service juge que son service est sous dimensionné car il n’arrive pas à s’en sortir. Alors il négociera auprès de sa direction un poste supplémentaire qui n’aura d’autres effet que d’empirer la situation.

Car ajouter une personne quand il y a déjà 7 personnes dans le service : cela correspond plus ou moins à doubler le nombre d’interactions et donc d’informations à gérer. C’est ce que je présente avec le graphique d’évolution du nombre d’interactions en fonction de l’évolution du staff, sur la droite.

Vous avez en abscisse le nombre de personnes constituant le service et vous avez en ordonnée la quantité d’information qui doit circuler dans le service. Le seuil en vert montre la capacité limitée du manager et de chaque personne du service à gérer ses interactions. La flèche bleu montre l’évolution des interactions qui sont gérés. On se rend compte qu’à partir d’un certain nombre de collaborateurs : le seuil est atteint, ce qui fait que toutes les interactions nécessaires en plus sont perdues. Cela génère de la perte d’information, du stress, du surmenage et le sentiment du manager qu’il ne pourra jamais s’en sortir.

3 leçons à retenir

Nous pouvons retenir plusieurs leçons de cette analyse systémique :

- La première c’est qu’un système trouve toujours le moyen de se réguler. Ici malheureusement la régulation passe par le stress et la perte d’informations.

- La deuxième c’est qu’en ajoutant des composantes à un système on participe à sa complexité. Donc dans le cas d’un manque d’organisation flagrant (s’illustre souvent par une démultiplication des réunions, des remises au points…etc.) il conviendrait plutôt de supprimer des composantes du système pour en alléger son fonctionnement et en fluidifier ses interactions plutôt qu’à rajouter des couches comme on a l’habitude de le faire (ou de se l’entendre préconiser par les syndicats ! ;-P)

Autant vous dire que pour présenter cela comme préconisation de réorganisation d’un service : il faut avoir travaillé sa copie pendant un moment…

- La troisième leçon c’est de privilégier le décloisonnement des fonctions à l’intérieur d’un même processus plutôt que le décloisonnement des personnes. Je m’explique. Dans un service où il y a de fortes interactions ; non souhaitées (c’est important !), nous pouvons très bien avoir des services qui nécessitent de l’interaction, je pense notamment au services de R&D où les découvertes peuvent être faites au détour de la sérendipité d’une conversation de couloir ; il conviendrait de décloisonner les processus afin que chaque personne soit à même de gérer le processus de A à Z. Un processus géré de A à Z, par nature ne nécessite pas d’interactions. Au contraire un processus découpé en morceau nécessite de forte interaction entre les différentes personnes. Nous parlons ici de processus transactionnels et non de process de production où chacun des éléments de la chaîne de production peut être identifié comme un processus à part entière.

Désolé d’avoir été un peu technique sur la fin ;-)

J’espère que cette analyse systémique vous aura plu. Remercions tout de même Peter F. Drucker pour m’avoir insufflé l’idée de présentation d’une propriété majeure de la systémique.

A la prochaine.

PS : Vous ne trouverez pas de lien qui revoit vers Amazon car franchement, de mon point de vu lire ce livre est une perte de temps et d’argent ! (J’espère que Josh Kaufman m’entendra… ;-)

Niveau du livre :

Aujourd’hui je suis très heureux de vous présenter l’analyse systémique d’un des derniers livres que je viens de finir. Il s’agit de « Stratégie de Prospérité », la traduction française de « Seven stratégies for wealth and happiness », de Jim ROHN en remplacement de « The Art of exeptional living » du même auteur (plébiscité dans le PMBA). En lisant ce livre en français, je souhaitais avant tout m’épargner un livre en anglais avec un livre du même auteur sur une thématique similaire. Mais je dois dire, qu’après avoir lu cette merveille, j’ai bien envi de lire l’autre livre en anglais…! ;-P

10 ans pour lire 1000 livres

A propos de lire, vous saurez que Jim Rohn préconise de lire pas moins de 2 livres par semaine. Ainsi en lisant 2 livres par semaine, c’est plus de 1000 livres que nous auront lus d’ici dix ans… Jim Rohn dit que notre revenu dépend en grande partie de ce que nous sommes. Ainsi, si nous nous développons de la sorte (avec ces 2 livres par semaines), les revenus que nous génèrerons seront proportionnels à nos connaissances. Je dois dire que je suis séduit par ce concept…! Alors je vous annonce ici que j’ai décidé de relever le défi des 1000 livres en 10 ans. Soit 100 par an. Ce qui signifie que j’ai la joie et le bonheur de vous annoncer que je serai « diplômé » du PMBA d’ici la fin de l’année ! ;-P

Voilà pour ce qu’il ‘en est de mon petit défis…A présent : passons à

L’analyse systémique

Malheureusement je n’ai pas réussi à concentrer dans un ppt toutes les composantes exprimées dans le livre. Cependant vous avez ici l’essentiel du système sur lequel repose les concepts avancés dans « Stratégie de prospérité ». Nous avons en amont de notre système notre investissement dans notre développement personnel. Nous pouvons investir notre temps. Jim Rohn nous dit que notre temps et ce que nous en faisons est quelque chose qu’on ne peut pas nous retirer. Il appartient à chacun de faire ce qu’il souhaite de son temps. Le temps est la seul ressource distribuée à chacun sans aucune distinction de classe ou d’appartenance communautaire. Il est notre première source d’investissement. Les deux autres sources sont : les efforts que nous seront à même de fournir et l’argent que nous seront capables d’investir dans notre projet de vie.

Sans discipline c’est l’inaction qui prime

Le flux des investissements alimente ainsi le système. A l’entrée de celui-ci : le processus de discipline. La discipline consiste à s’atteler à faire les choses sur lesquelles nous nous sommes engagées. Tout le système présenté par Jim Rohn repose sur cette discipline. Sans discipline, tous les efforts sont vains. Ici c’est le flux (rouge) de l’inaction qui se met en place. Les personnes qui font le choix du manque de discipline sont des « remetteurs à demain », d’où la procrastination qui prévaut sur l’action. Dans ce cadre, il n’y pas d’objectifs personnels de planifiés. C’est la vie qui nous mène à droite, à gauche : nous ne contrôlons rien. Nous restons avec notre cercle d’amis et cet entourage nous conforte dans l’idée qu’il ne faut rien changer. Pas d’objectifs de planifiés donc pas de nécessité de les atteindre. Et donc pas besoins de faire d’efforts pour se former et évoluer. En quand arrive le moment d’exprimer un sentiment sur notre situation alors il convient de blâmer les autres. « C’est de la faute des autres si nous sommes dans cette situation…! ». Voilà le chemin parcouru par ces flux d’inactions en rouge. C’est le cercle vicieux du « remetteur à demain », celui qui consiste à rester là où on se trouve et à ne surtout pas évoluer.

Vous aurez remarqué au passage que ce système ressemble à celui Tim Ferriss. En effet cela repose sur les mêmes propriétés systémiques : celui du système qui reste en replis sur lui même ou celui qui alterne entre expansion et consolidation. Mais j’aurai l’occasion de revenir sur les propriété d’un système dans un autre article dédié à cela. Retenez simplement ici qui le système reste en replis sur lui-même dans ce premier cas.

Évidement dans ce premier cas : le manque de discipline qui entraîne la procrastination, …etc, ne peut déboucher que sur une entropie malheureuse : celle du temps perdu.

Le cercle virtueux de la prospérité

Si en revanche nous décidons de devenir discipliné alors c’est le cercle virtueux qui se met en place. Ainsi nous passons de la procrastination à l’action ! Pourquoi remettre à demain ce que l’on peut faire de suite. Ensuite la planification de nos objectifs à long terme puis celle des objectifs intermédiaires (qui en seront issus) nous amèneront à découvrir des modèles.

Jim Rohn préconise d’inviter des hommes riches à diner afin d’échanger avec eux et de comprendre ceux qui leur a permis de réussir, les ecueils qu’ils ont évité, l’état d’esprit dans lequels ils sont…etc. L’auteur pense que nous avons énormément à apprendre des gens qui ont réussit dans la vie. Par ailleurs Jim Rohn dénonce le fait de rester dans notre environnement. Sans remettre en cause nos amitiés d’enfance, il nous fait comprendre que notre environnement est le reflet de notre mode de vie, ainsi si nous ne côtoyons que des gens sans ambitions alors la motivation nous quittera.

De la même façon l’auteur préconise de se former tout le temps, sans cesse (Cf 1000 livres en 10 ans). Il évoque également tous les supports de formations, cassettes, vidéo…etc. Dernière chose : il pense qu’il est nécessaire de faire des bilans des évènements sur lesquels nous avons échoués afin d’en tirer des leçons qui nous aideront à réussir par la suite. Tout cela va participer à notre développement personnel, d’où l’élargissement du cercle vert qui illustre notre cadre de référence.

Par la suite, petit à petit, toutes ces actions vont nous permettre d’alimenter les réservoirs d’objectifs intermédiaires que nous avions planifiés : celui des aptitudes nécessaires, celui des connaissances (amicales) nécessaires et enfin celui de nos objectifs intermédiaires qui permettent d’atteindre les objectifs à long terme et la prospérité.

Dernière petite chose sur cette analyse systémique : comme je vous le disais en début de billet, nos revenus à venir seront proportionnels à notre développement personnel, c’est illustré ici par les deux flèches (avec les dollars) avec des longueurs proportionnelles au degré  de notre propre degré de développement.

Ce sur quoi je ne ferai pas l’impasse ! ;-)

Il y a 3 petites choses sur lesquelles je ne souhaites absolument pas faire l’impasse…

La première c’est la saisonnalité de notre vie. Jim Rohn nous dit qu’il faut réinventer les saisons dans notre vie. Il dénonce la société qui va toujours plus vite et ne nous laisse plus de temps de repos. Ainsi il nous dit de profiter des moments d’accalmie comme l’hiver pour se reposer. Évidemment il faut l’entendre au sens imagé du terme. Par exemple lors de crises comme en ce moment, il conviendrait de considérer la période comme l’hiver pour notre épargne et d’attendre le printemps (c’est à dire très bientôt ;-) pour réinvestir et récolter en été (d’ici 5 ans pour le CAC40). L’été c’est aussi le temps de se protéger et de se mettre à l’abri dans l’attente de l’automne et du prochain hiver…etc.

La deuxième chose c’est la règle des 70/30.  Pour Jim Rohn la différence entre un pauvre est un riche est uniquement d’ordre philosophique :

Les pauvres sont des personnes qui dépensent leur argent et qui mettent de côtéce qui leur reste. Les riches sont des personnes qui mettent de l’argent de côté et qui dépense ce qui leur reste. C’est le même argent ; seule la philosophie est différente. »

A partir de ce principe, les personnes prospères retirent 30% de leur revenus (10% pour la charité, 10% pour les investissements futurs, et 10% pour l’épargne) et doivent garder 70% pour vivre.

Enfin la dernière chose : Jim Rohn présente de manière détaillée la façon de planifier ses objectifs :

1. Énoncer les objectifs tout azimut
2. Mettre un nombre d’années en face de chaque objectif
3. Réorganiser s’ils sont tous affecter aux mêmes nombre d’année (par exemple tous sur 10 ans)
4. Ne garder que les 4 objectifs les plus important sur les années 1, 3, 5 et 10 ans (ce qui fait 16 obj)
5. Faire une description détaillé de chaque objectif (supprimer les lubies : obj qui apparaissent sans importance)
6. Retranscrire les objectifs conservés sur un papier à garder sur soi et à consulter au moins une fois par semaine.

Voilà je vous ai mis ici l’essentiel mais franchement vous ne perdrez rien à lire et relire cette ouvrage ! Alors n’hésitez pas : lisez le !!!  ;-)

Niveau du livre :

Mes petites vacances au Maroc m’ont permis d’avancer un peu dans mes lectures… Je me dois maintenant de vous en restituer les analyses systémiques ! ;-)

Introduction

Je commence par « S’organiser pour réussir » de David ALLEN. Je n’ai pas trouvé ce livre sensationnel ! :-( Le livre contient trois parties. Dans la première partie, l’auteur présente le système qu’il a mis en place et affiné pendant 20 ans d’expérience en consulting et en coaching. Le reste du livre est redondant voir inutil. On nous y présente le détail de la mise en oeuvre du GTD. Cela passe par des définitions très basiques comme celle d’une corbeille ! :-( Bref je pense que si j’avais arrêté ma lecture du livre à son premier tiers (90 pages / 270),  je serai aujourd’hui un peu plus emballé pour vous en parler. Il n’est pas impossible également que mon manque d’intérêt pour ce livre provienne du fait qu’à ce jour je ne ressente pas tellement de stress lié à mon système d’organisation personnel. Attention je ne dis pas que ce livre n’a aucun intérêt. J’en ai retenu certaines choses à récupérer à mon propre compte ! Cependant je ne pense pas que son contenu soit d’une richesse telle qu’il mérite sa présence dans le PMBA. Ca n’est qu’un avis personnel ! ;-P Mais de la même façon que lorsqu’on se lance dans un vrai diplôme,  il serait trop facile de mettre de côté les matières qui nous conviennent le moins, pour mon PMBA je tâcherai de concerver une discipline à toute épreuve et lirai donc l’ensemble des livres !

Allons-y donc pour l’analyse systémique du GTD (getting things done).

Fonctionnement du système pour les personnes désorganisées

En amont du système nous avons une source d’informations. Ces informations peuvent nous parvenir de toutes parts : mail, post-it, demande laisser en passant, idée qui nous trotte dans la tête…etc. Une fois dans le système, ces informations sont collectées puis stockées dans une boîte d’entrée. Cette boîte d’entrée, ce peut être notre logiciel de réception de mail, notre bureau, notre journal personnel…etc.

Ensuite, c’est là que le système fonctionne différemment entre les personnes qui sont organisées et celles qui le sont moins.  Intéressons nous dans un premier temps au gens désorganisés. Lors du traitement de l’information, les affaires en suspent qui ne sont pas traitées de manière immétiate (la plupart) restent et se cumulent dans notre boîte d’entrée. Ces affaires en suspent alimentent donc notre cerveau et lui rappel sans cesse que ces informations, et les actions qu’elles peuvent nécéssiter, restent à entreprendre. L’auteur nous signal ici que notre cerveau fonctionne comme de la RAM d’un PC, ainsi après un certain niveau d’information la mémoire sature. En cas de saturation le cerveau fait du vide pour emmaganiser de nouvelles informations. Ainsi, si certaines affaires en suspent étaient importantes, celles-ci passeront à l’as et seront remplacer par de nouvelle informations moins importantes mais plus ressentes. L’auteur nous précise aussi que tant que ces informations sont dans notre tête, elles nous fatiguent l’esprit, car le cerveau doit faire un effort pour se les mémorer et nous resoliciter de manière irrégulière.

Tous ces désagréments s’illustrent par l’entropie (l’entropie constitue en quelque sorte les « déchets » d’un système) généré par ce système en informations oubliées, et en stress. Et ce n’est qu’en oubliant certaines informations et en procédant à la réalisation de certaines actions que le système se stabilise. Donc dans ce cas, le système est stabilisé par la capacité du cerveau qui est limité en stockage d’informations.

Fonctionnement du système pour les personnes qui pratiquent le GTD

Revenons-en au processu de traitement (en haut à gauche). Comme le cerveau est limité et qu’il génère du stress lorsqu’il arrive à saturation : l’auteur préconise de traité l’information et d’en déterminer les actions nécessaires. Si lors de son traitement une information est pensé en terme d’action à accomplir, alors notre cerveau cessera de s’en préoccuper.

Au terme de cette analyse il y a deux hypothèses : soit l’information ne nécessite aucune actions immédiate, alors une phase d’organisation permettra de stocker d’une part les informations à incuber. Ce sont les informations qui seront susceptible de nous intéresser un jour peut-être. Soit l’information concerne un projet en cours mais ne nécessite aucun action alors celle-ci sera classée et archivée dans les informations de référence. Les informations en incubations pourront alors être à nouveau consultées et reprendre le chemin de l’organisation si une actions devient nécessaire dans le temps. De la même façon : une information de référence restera disponible à la consultation en cas de besoin.

Que deviennent les actions nécessaires ?

Le processus de jugement des actions nécessaires alimente le réservoir des actions à réaliser (d’ailleurs nous pouvons constater que la couleur des flux changent car leur nature change. Nous passons de flux d’informations à des flux d’actions). Ce réservoire se vide via trois processus différents :

- Celui de la délégation (ici l’action sort du système pour alimenter le système d’une autre personne). L’auteur n’en fait pas mention, toutefois personnellement le choix de déléguer une tâche induit de fait une nouvelle tâche personnelle : celle qui consiste à suivre dans le temps que l’actions à bien été réalisée, ou alors à déléguer le suivi de la réalisation de la tâche. Donc pour ma part : la délégation entraîne systématiquement la création d’une nouvelle action dans notre système personnel.

- Celui de la réalisation. Celle-ci peut être immédiate. L’auteur préconise de réaliser l’action si celle-ci nécessite moins de deux minutes. Plus largement, l’auteur indique que les actions qui peuvent être réalisées dans le temps disponible lors du traitement de la boîte d’entrée doivent être faite immédiatement.

- Celui de la plannification : les tâches qui ne peuvent être réalisées immédiatement sont reportées et plannifiées dans le temps. Elles passeront ensuite à la phase de réalisation pour enfin finir dans le « puits » (dans un système le puits correspond à l’entropie, recueil des déchets du système) des actions réalisées.

Deux petites choses avant de finir : pour la plannification, David ALLEN présente un système d’échéancier assez intéressant si nous avons la discipline de nous en occuper chaque jour. Par ailleurs pour les actions plannifiées dans le temps, l’auteur nous précise que c’est lors du choix de réaliser tel ou tel action que le cerveau reprend ses pleines facultés. Dans une liste de plusieurs tâches à réaliser lors d’un journée.

Le cerveau est imminament efficace pour déterminer quelle action doit être réaliser en fonction de 4 critères :

- Le contexte : est-ce que le contexte dans lequel nous sommes nous permet de réaliser la tâche (matériel, personnes à contacter disponible ?…etc.)

- La disponibilité : le temps que nous avons devant nous nous permet-il de réaliser la tâche en question ?

- Le niveau d’énergie : en fonction du moment de la journée, notre niveau d’énergie n’est pas le même. Ainsi nous auront tendance à réaliser les tâches qui demandent le plus de concentration le moment ù nous disposerons de nos pleines capacités.

- La priorité : le degré d’urgence des actions à réaliser.

Voilà le système. Il à noter que ce système repose sur une grande rigueur de maintient de la boîte d’entrée au propre. Les informations en incubation doivent également être visualisées régulièrement pour ne pas passer dans l’oublie. Bref ce système doit rentrer dans nos habitus pour être pleinement performant.

Ma conclusion

Pour moi le système de classement est beaucoup trop contraignant, la révision une fois par semaine de toutes les tâches, n’avoir qu’une boîte d’entrée…etc. Mais globalement je me rend compte que mon organisation est assez proche. Je retiens surtout de ce livre qu’il est important de noter les choses et de penser en terme de tâches à réaliser. Effectivement lorsque nous recevons de l’information nous n’avons pas le réflexe de raisonner en terme d’actions à accomplir. Et sur ce point je remercie l’auteur de m’avoir éclairer sur la nécessiter de poser une tâche à réaliser sur chaque information qui me parvient.

J’espère que cette analyse systémique vous aura éclairé sur le GTD (méthode vraisemblablement très connue et répandue). Si vous souhaitez lire le premier tiers de ce livre très intéressant voici de quoi vous le procurer ! ;-)

N’hésitez pas à consulter le résumés de ce livre sur le blog d’Olivier « Des Livres pour changer de Vie ».

Niveau du livre :

A bientôt pour une nouvelle analyse systémique !

Avant d’attaquer l’analyse systémique de « Strengths Finder 2.0″ je souhaiterais faire deux petites parenthèses.

Lecture rapide de l’anglais… possible !?

La première concerne la lecture rapide. Il s’avère que la lecture rapide si elle fonctionne trés bien pour la langue natale, il en est tout autrement pour une langue étrangère. Je m’en rend bien compte en lisant les livres en anglais… Je rame, je rame…! :-( L’idéal aurait été que je face une mise à jour de mon analyse systémique car j’ai oublié un processus en amont de système. Sur le premier processus, il est impossible d’embrasser plusieurs mots lorsque l’on ne maitrise pas parfaitement le « graphisme » des mots qui sont lus. En français seul la première lettre et la dernière suffise à mon cerveau pour savoir de quel mot il s’agit. Alors qu’en anglais mon cerveau a besoin d’analyser lettre par lettre pour reconstituer le mot… Pour cela, il n’y a rien à faire d’autre que de lire, lire et encore lire dans la langue de Shakespear.

Strengths Finder : Un livre à usage unique !

La deuxième parenthèse concerne le concept même du livre de Tom RATH. C’est la première fois que je lis un livre à usage unique. Je connaissais les mouchoirs à usage unique, les rasoirs à usage unique, cd-r à usage unique… Mais les livres je n’avais jamais vu. Le livre donne accès à un test en ligne. Pour accéder à ce test vous devez gratter une page du livre pour obtenir un mot de passe et celui-ci n’est valable qu’une fois. Je veux bien que la démocratisation du piratage incite à ce genre de verrou… Mais une seule utilisation !? J’aurais bien aimé le faire faire à quelques amis, mais non c’est un livre à usage unique. Le pire c’est qu’apparement ce système a ses limites puisque lorsque je me suis connecté pour passer le test, celui-ci m’a été refusé car le password avait déjà été utilisé. Une semaine après et les preuves apportées que j’avais bien acheté le livre… J’obtenai le sézame ! ;-)

Les résultats de mon test :

Voilà pour la courte appartée. Donc comme je viens de vous en parler : Strengths Finder est avant tout un test. Il se trouve que j’ai fait un test psychologique il y a quelques semaines pour une embauche. Les résultats obtenus m’avait vraiment effrayé et il avait fallu que je passe près d’une heure à expliquer en quoi chaque point énoncé de ma personnalité ne correspondait en rien à ce que je suis (enfin j’espère, sinon ca relève de la skyzophrénie !!! ;-). Bref ce petit épisode m’avait vraiment échaudé. J’ai trouvé celui-ci très bien fait. Et les résultats assez en lien avec la perception que je me fait de moi. Pourtant, avant d’avoir réalisé le test, il m’était assez difficile de cerner les talents qui étaient présents en moi. D’oû l’intérêt du test. Au passage en revue des 34 talents différents, j’en avais ciblé trois qui paraissaient me correspondre : Learner, Analytical et Adaptability. Et finalement dans les résultats du test seul Learner est ressortis. Je conserve tout de même « Analytical », ce qui me fait 6 talents à exploiter et travailler : Input, Learner, Strategic, Intellection, Ideation et Analytical donc ! ;-)

Et après… qu’est-ce qu’on en fait !?

Le test ne permet que de révéler les talents. Il faut ensuite les travailler. Pour chaque talent, une petite description permet de cerner en quoi le talent en question nous correspond. C’est illustré par des exmples concret de la vie de tous les jours. Puis des actions sont proposés et même des orientations de métiers ou de fonction. Une petite partie prévoit également d’échanger avec nos pairs pour approfondir d’avantages nos talents et faire en sorte qu’ils deviennent des forces.

L’analyse systémique :

Tout ce dont je viens de vous parlé concerne la finalité du livre : découvrir ses talents et les travailler pour en faire des forces. Mais en amont, la toute première partie exmplique en quoi il est utile de travailler ses talents plutôt que ses lacune. L’analyse systémique ci dessous illustre donc la philosophie du livre et la partie qui introduit le test.

La source principale qui alimente le système est le temps (nuage bleu en haut). Le temps que nous consacrons à travailler nos talents ou nos lacunes. En amont du système l’individu opère un choix, à savoir, celui de dépenser plus de temps à travailler ses talents ou ses lacunes. Ce temps est dépenser entre l’apprentissage, la pratique et le partage d’expérience. Après quoi ce temps tombe dans le « puits » du système et se transforme en temps dépensé.

Comme vous pouvez le voir sur l’analyse systémique : le temps passé à « travailler » ses talents se transforment en force de manière beaucoup plus importante que le temps passé à travailler ses lacunes (moindres talents). Tom RATH l’explique de cette façon : une personne qui n’aurait qu’un talent très mince pour le foot (disons 1 sur une échelle de 1 à 5) et qui dépenserait tout son temps à travailler, à s’acharner, à se tuer à la tâche pour apprendre le foot (disons 5 sur une échelle de 1 à 5). Cette personne deviendrait « bon » à un niveau de 5  (1×5). Ici l’auteur considère que cette pratique (travailler ses points faibles) relève du gaspillage de temps. Imaginons la même personne qui aurait des aptitudes pour jouer d’un instrument de musique (disons 3 sur une échelle de 1 à 5), il suffirait d’un effort modeste (disons 3 sur une echelle de 1 à 5) pour devenir relativement bon à un niveau 9 (3×3). Ainsi l’auteur pense que le talent ne s’ajoute pas au temps investis mais qu’il se décuple. Voilà la principale raison pour laquelle Tom RATH privilégie le temps passé à travailler ses talents pour en faire des forces plutôt qu’à tenter en vain de combler de lacunes pour lesquels il nous faudrait déployer des quantités infinis d’éfforts pour les effacer. Donc pour illustrer ce phénomène j’ai joué dans la taille des flux (flêches rouges plus fines que les flêches bleues).

Renforcer ses talents au contact de ses pairs :

Pour transformer ses talents en forces l’auteur préconise de dépenser du temps. Ce temps doit être répartie en savoir, en pratique et en échanges. L’échange avec des personnes qui auraient les mêmes talents permet une émultion. L’intérêt c’est que cette émultion permet d’aller au delà de son propre cadre de références. Ainsi, cotoyer ses « frères de talents » permet de « booster » s’ouvrir sur d’autres connaissances et expériences du même intérêt.

Substituer ses faiblesses par les forces des autres :

Concernant les faiblesses, même si l’auteur préconise de les travailler, pour autant il ne se permet pas de faire l’impasse dans son ouvrage. Ainsi il préconise de rechercher des collaborateurs dont le talent correspond à ses propres faiblesses. Par exemple un ingénieur qui aurait des idées lumineuses et qui souhaiterait se lancer dans la création d’entreprise ne devrait pas chercher à se former sur les techniques commerciales mais il devrait s’atteler à chercher une personne qui excelle dans le commercial. Cette technique est beaucoup plus efficace que la perte de temps passé à se former sur une lacune. Dans l’analyses systémique, l’efficacité de cette technique est illustrée par la flêche rouges épaisse qui suit le processus de collaboration.

Voilà, j’ai fait le tour de cette analyse systémique. N’hésitez pas à poser des questions si des zones d’ombres persistent.

Si vous souhaitez acquérir ce livre à usage unique ! ;-)
Voici de quoi vous le procurer :

N’hésitez pas à consulter le résumés de ce livre sur le blog d’Olivier « Des Livres pour changer de Vie ».

Je viens de finaliser le livre « Comment se faire des amis » de Dale CARNEGIE. Ce livre est une vrai perle. Il nous permet de comprendre le mécanisme humain par d’innombrables exemples. D’ailleurs tout l’intérêt du livre réside dans les exemples.

Le principe de la « Tour de Pise » :

La lecture de ce livre m’a rappelé des concepts que j’avais découvert lors d’une formation sur l’assertivité. Je me rappel notamment du concept de la « tour de Pise ». Le principe est simple. Si deux individus sont opposés géographiquement et regardent tout deux, la tour de Pise : l’un la verra penchée à droite (l’oeil du bas), tandis que l’autre (à son opposé, l’oeil du haut) la verra penchée à gauche.

Cette analogie permet de se rendre compte qu’au premier abord : deux personnes qui évoquent le même sujet ont leur propre vision qui est souvent aux antipodes l’une de l’autre. Il est donc nécessaire que chacun fasse son chemin pour comprendre la vision de l’autre et se mette à sa place. Si cet effort est réalisé par les deux protagonistes alors tout deux deviennent côte à côte et visualisent la tour de Pise du même point de vu. Et par miracle celle-ci apparait droite. Cette analogie de la Tour de Pise n’apparait pas dans le livre de Dale Carnégie, cependant elle illustre très bien toutes les thématiques qui y sont abordées. Aussi je me suis permis de l’intégrer à mon analyse systémique (que voici ;-)

Les composantes des systèmes en présence :

Nous avons ici deux systèmes qui communiquent entre eux. D’une part le nuage orange qui illustre le système du sujet (Soi) et le nuage violet le système de l’autre (Autrui).

Nous avons plusieurs sources qui alimentent le système du « Soi » : l’Amour de l’autre illustré par le nuage bleu (en haut à gauche) et l’Amour propre illustré par le nuage rouge (en haut à droite). Ces deux sources conditionnent l’état d’esprit dans lequel nous sommes lorsque nous devons faire face aux différents évènements (illustrées ici par les nuages d’occasions d’agir et d’occasion de réagir en vert).

A l’intérieur du système du « Soi » : nous avons deux processus : un d’actions et l’autre de réactions.

Enfin dans le système d’ »Autrui » nous avons des réservoirs qui selon leur couleur sont plus liés à l’amour propre comblé (bleu) ou à l’amour propre blessé (en rouge).

Le système en action, pour un être doté d’une excroissance d’amour propre ;-)

Pour un être dont l’Amour propre est plus important que l’Amour de l’autre : tous les évènements seront pour lui l’occasion de se mettre en avant au détriment de l’Autre. Ainsi lorsqu’il cherchera à faire plaisir en offrant un cadeau il cherchera quelque chose qui lui plaît sans se soucier de ce qui peut bien plaire à l’autre. Malgré que ce soit l’autre : le destinataire du cadeau. Pour illustré cela, l’auteur fait une analogie avec la pêche et nous dit qu’il ne viendrait jamais à l’idée d’un pêcheur de mettre une fraise au bout de son hameçon. Et pour cause, si lui raffole des fraises, à n’en pas douter le poisson ne sera guère intéressé par ce repas. De la même façon pour plaire aux autres cet individu cherchera à se mettre en valeur. A prouver qu’il est intéressant, à faire l’intéressant. Quand il soulèvera une erreur de l’autre, il le critiquera sans détour. Enfin s’il est en désaccord avec quelqu’un : il ne manquera pas de lui dire qu’il a tord et s’empressera d’argumenter en conséquence.

Toutes ces actions et ces réactions de la part de ce type d’individu sont autant de signes d’antipathie et de blessures d’amour propre envoyés à son interlocuteur.

Celui-ci, attaqué, et touché dans son amour propre fera tout son possible pour rester en opposition. Il ne cherchera jamais à le comprendre et la plupart du temps ne l’écoutera même pas.

Le résultat : chacun reste sur sa position. Les deux systèmes restent en opposition. Le « Soi » a heurté « Autrui » par son comportement (intentionnellement ou non). Autrui ne perçoit pas l’intérêt de faire un effort de compréhension envers quelqu’un qui paraît aussi désagréable. Donc le « Soi » verra toujours la tour pencher à gauche alors que l’autre la verra pencher à droite.

Le système en action pour un être tourné vers l’autre :

Pour un individu tourné vers l’autre les choses se déroulent différemment. Celui-ci cherchera à s’intéresser à l’autre, sincèrement. Il se rappellera de son nom car il sait l’importance que chacun porte à son patronyme. Il portera sur son visage un sourire et une envie de plaire infinie ce qui l’humanisera comme par magie. Il commencera par un compliment lorsqu’il devra faire un reproche à quelqu’un. Lorsqu’il se rendra compte d’une insuffisance envers Autrui, il le couvrira d’éloges pour élever l’autre et le faire s’emparer d’un sentiment de confiance en lui qui lui permettre d’être à la hauteurs des éloges formulées. Bref il sera à l’écoute de l’autre et le prendra par la douceur.

Cet individus là comblera le besoin d’amour propre de son interlocuteur et lui apparaîtra comme un être des plus sympathiques. Ainsi l’autre sera à son écoute, ce qui permettra aux deux individus de se comprendre mutuellement et de faire converger leur point de vu (côte à côte : ils perçoivent tout deux la tour de Pise qui ne penche ni à droite, ni à gauche).

Petite parenthèse pour une analogie très parlante :

Lorsque l’auteur exprime le fait qu’il est nécessaire de prendre les gens avec douceur et ne pas les heurter pour les amener à faire ce que nous souhaitons plus facilement : il illustre son propos avec l’histoire du soleil et du vent.

Ainsi le Vent lance un défi au Soleil et lui dit : « Tu voit l’homme qui marche là bas. D’un seul souffle, je vais lui faire envoler son chapeau ! Je te prouverai ainsi que je suis le plus fort (Excès d’amour propre ;-) ». Puis le vent se mit à souffler. L’homme, sentant le vent se lever, appuya son chapeau sur sa tête. Et plus le vent soufflait fort et plus l’homme harponnait son couvre chef. Jusqu’au moment ou le vent s’essouffla et s’en alla. Alors le soleil caressa, de sa douce chaleur, le passant qui au bout d’un petit moment ôta son chapeau de lui même.

Conclusion soyez doux avec les gens, faîtes leur des suggestions pour qu’il fasse les choses par eux-même plutôt que de chercher à les convaincre ou à les « brutaliser » pour qu’ils le fassent.

Dernier point sur la sincérité :

Comme je l’ai fait apparaître sur l’analyse systémique en bas : toutes actions ou réactions réalisées au prisme de l’amour de l’autre sont vaines si celles-ci ne sont pas sincères. C’est un point très important ! Faire un compliment qui n’est pas sincère vous rendra encore plus antipathique… C’est valable pour toutes les actions qui sont mentionnées dans le système. Aussi on ne peut pas reprocher à ce système de faciliter la manipulation des autres puisque l’auteur dément tout efficacité de ses préceptes s’ils ne sont pas jumelés d’une profonde sincérité.

Comme je l’ai mentionné au début de cet article. Tout l’intérêt de ce livre repose sur les exemples qui illustrent chacun des points. C’est l’accumulation des exemples qui font, peu à peu, prendre conscience du bien fondé du changement de comportement que nous devons opérer. Donc si ce que j’aborde dans cet article vous a intéressé : n’hésitez pas à lire « Comment se faire des amis » de Dale CARNEGIE :

Voili voilou… J’en ai fini avec cette analyse systémique ! ;-)

N’hésitez pas à consulter le résumés de ce livre sur le blog d’Olivier « Des Livres pour changer de Vie ».

Niveau du livre :

Maintenant que je sais lire deux fois plus vite grâce au livre de M. Richaudeau sur la lecture rapide, je suis apte à entamer mon PMBA promptement… ;-P

Mais serais-je plus rapide ? Je n’en suis pas si sûr. Car si j’ai gagné sur le temps de lecture je me suis aperçu que réaliser une analyse systémique sur du contenu aussi riches que ceux du PMBA n’est pas si évident. Pour la petite anecdote : j’ai passé 4 heures, soit une semaine de travail pour Timothy FERRISS, pour conceptualiser son livre en analyse systémique. Pourquoi autant de temps me direz vous…!? Parce que dans son livre « La semaine de 4 heures » Timothy FERRISS nous présente un nouveau paradigme, une nouvelle vision à adopter sur notre mode de vie. Et il n’est pas si aisé que cela de comprendre et d’appréhender d’un coup les interactions d’un système complètement nouveau. En même temps je suis très content car ce livre est vraiment riche d’enseignements. Si tout n’est pas à prendre au pied de la lettre, chacun y trouvera son compte. Aussi je vous recommande vivement sa lecture.

Le livre est, me semble-t-il, conçu en deux parties. Dans la première partie : l’auteur présente son concept en l’opposant au modes de vie commun de la plupart des gens. Ainsi il oppose les Nouveaux Bienheureux aux Remetteurs à demain. C’est sur cette partie que je me suis penché pour réaliser l’analyse systémique. La deuxième partie, toute aussi intéressante présente de manière très concrète comment adopter le mode de vie qu’il préconise.

Après cette courte introduction : passons à ce qui nous intéresse le plus : l’analyse systémique des Nouveaux Bienheureux.

Fonctionnement du système pour un Remetteur à demain :

Nous avons, en amont du système, deux sources qui l’alimente : d’une part il y a la source de certitudes (de rester insatisfait) en rouge et la source d’incertitudes en bleu. Tim FERRISS nous dit que les gens préfèrent être sûr de rester insatisfait plutôt que de prendre le risque d’être satisfait. Dans notre système, ces deux sources alimentent le processus de prise de décision (illustré par la balance). La balance gauche simule le mode de prise de décision des Remetteurs à demain. Les RD se laissent décourager par les sources d’incertitudes qui se transforment en risque perçu. Le risque perçu l’emportant toujours, la prise de décision est reportée.

Ensuite sur le deuxième processus (appréhension de la peur) la peur reprend le dessus sous forme d’optimisme. Par exemple un employé se dira : « je ne suis pas si mal ici, et puis dans deux ans je vais évoluer, ma situation s’améliorera…etc.). La personne paraît optimiste sur son avenir mais en fait c’est la peur qui la guide à penser ainsi. La peur d’agir.

Si notre RD décide de rester dans la situation dans laquelle il se trouve (employé par exemple). Il va s’obliger à occuper son temps artificiellement. Ainsi il recherchera la performance et la productivité au profit de l’efficacité. La performance étant louée dans nos société contemporaine, le salarié trouvera toute les justifications nécessaires à ne pas voir ailleurs (nouveau mode de vie) ce qu’il se passe.

Ensuite, quand bien même notre salarié tenterait un écart (changer de travail, changer de mode de vie) il commencerait par justifier ses actes ou ses envie. Là encore cette nécessité de ce justifier génère une barrière qui le plus souvent dissuadera la personne à faire ce qu’elle souhaite au plus profond d’elle-même.

Voilà pour chaque processus de la vie courante il y a la façon de concevoir les choses et de les faire qui diffèrent entre le Remetteur à demain et le Nouveau Bienheureux. J’ai fait apparaître sur ce système 5 processus mais il est possible qu’en relisant le livre je puisse en ajouter d’autres. L’idée ici est bien de faire une distinction entre les personnes qui restent dans leur zone de confort et les autres qui tentent « l’aventure ».

Au final toutes les actions (Flux en rouge) sont réalisées dans le cadre de référence. Ce qui génère de l’insatisfaction (Premier « puit » de ce système).

Fonctionnement du système pour un Nouveau Bienheureux :

Le NB agira différemment. Tout d’abord lors de la prise de décision : il va lever les sources d’incertitudes plutôt que d’en avoir une perception disproportionnée. Pour cela, il va appréhender sa peur (réelle) en imaginant les pires évènements qui peuvent se produire s’il se lance dans l’aventure. Après quoi il jaugera la vrai valeur de ces problèmes apportés et l’impact qu’ils auront sur sa qualité de vie. Se rendant compte que sa vie n’est pas vraiment en péril s’il se lance dans un tel projet alors il amorce l’idée en cherchant à être efficace dans son travail (loi de Parkinson jumelée avec la loi de Pareto). Puis le jour où il est prêt il se lance. Immédiatement. Sans tergiverser. Puis il s’excusera auprès de ses proches s’il sent qu’il y a des incompréhensions sur ce qui le motive…etc.

Tout ceci lui permettra d’accomplir des chronorêves à court terme et moyen terme (pas de long terme : c’est bon pour les Remetteurs à demain ;-).

J’ai illustré cette dynamique en faisant des flèches qui sortent de la zone de confort. Le bienheureux fait des aller-retour entre la limite de sa zone de confort et sa zone d’inconfort où il se met en risque. Et plus il va voir ce qui se passe dans sa zone d’inconfort plus sa zone de confort s’élargit (illustré par le deuxième cercle qui semble se dessiner).

Les trois réservoirs illustrent les différents chronorêves réalisés (alimentés par le flux d’actions inconfortable). Le premier AVOIR concerne les éléments que nous souhaitons acquérir (une autonomie financière, un Ferrari, une assistante personnelle…etc.), le deuxième ETRE illustre ce que nous souhaitons devenir (une célébrité, un auteur à succès, un expert…etc.), et le troisième FAIRE présente les réalisations personnelles (saut en parachute, faire le tour du monde…etc.)

Et bien évidement tous ces chronorêves réalisés génèrent de l’enthousiasme et alimentent le puits de la satisfaction.

Je vous recommande vivement la lecture de ce livre. Après quoi n’hésitez pas à revenir par ici. Le système vous apparaîtra surement plus clair ! ;-)

Niveau du livre :

Bon voilà. Je sais que ce n’est pas simple d’aborder un système comme celui-là. Le support que j’utilise n’est sûrement pas la panacée. Vu la complexité des éléments abordés je pense que j’ai perdu la moitié de mes lecteurs en route. Je démarre donc il faut que je trouve le bon angle… Podcast ? Vidéo ? N’hésitez pas à me formuler vos conseils et votre ressentis.

J’ouvre le bal des analyses systémiques par ce livre d’apprentissage de la lecture rapide. Etant un lecteur très lent je suis dores et déjà convaincu que j’ai bien fait d’acheter et de lire ce livre.

Voici, donc, l’analyse systémique de la lecture issue du contenu du livre « La lecture rapide » de François RICHAUDEAU) :

Première approche :

Le système est représenté par le nuage orange. Comme vous pouvez le constater c’est un système ouvert. Nous avons en amont du système la source de lecture qui va l’alimenter. A l’intérieur nous avons des éléments propres au système : des réservoirs de stockage (de mots, de sens) , des processus (vision, interprétation, subvocalisation,…etc). Et enfin nous avons l’entropie, qui correspond en quelque sorte aux « déchets » (aux pertes) générés par le système.

Champ de vision et points de fixation :

Après cette courte description de notre système, venons en à son fonctionnement. En amont nous avons une source de lecture (un livre, un magazine…). Cette source de lecture est visionnée par « point de fixation ». Selon le champ de vision de chaque personne, le nombre de points de fixation peut varier. Par exemple une personne qui lirait mot à mot un livre de poche ferait entre 6 et 9 points de fixation par ligne. Alors que dans le même temps un lecteur rapide se limiterait à deux point de fixation. Il est a noter que l’œil et le cerveau ne mettent pas plus de temps pour enregistrer ce qui est dans le champ de vision qu’il y ait un mot ou qu’il y en ait quatre. Ainsi il faut 1/4 de seconde pour que l’information soit enregistrée, puis l’œil continu son chemin (le changement de point de fixation prend 1/40 seconde). Je m’attarde un peu ici car c’est vraiment le point fondamental de la lecture rapide. Personnellement avant de lire ce livre je faisais du mot à mot. Avec les gammes d’exercices j’ai appris à embrasser plusieurs mots d’un seul regard. C’est pour cela que j’ai matérialisé la taille du réservoir de mot par la taille du champ de vision. Car selon les individus, le cerveau enregistrera sur un point de fixation un à 4 (voire 5) mots.

Le symbole avec le double réservoir et le robinet qui se ferme à la montée du flotteur illustre ce que nous appelons une boucle de rétroaction négative. C’est un peu compliqué mais en résumé c’est un élément régulateur dans le système. Ici quand l’œil se porte sur un point de fixation il visualise 4 mots. Au delà de 4 mots, le champ de vision d’un homme n’est pas assez large. Il faut donc « vider » le réservoir pour pouvoir l’alimenter à nouveau.

Subvocalisation, un processus sans intérêt :

Une fois que l’information est visualisée celle-ci peut être interprétée. Sur le système apparaît un processus supplémentaire : celui de la subvocalisation. Certaines personnes, lorsqu’elles lisent dans leur tête, vocalise chaque mot et chaque syllabe. Lire chaque syllabe dans sa tête revient à lire à haute voix; du moins du point de vu de la vitesse de lecture. Donc si vous « subvocalisez » : il est important que vous corrigiez ce défaut car il n’aide en rien la compréhension du texte et en plus il vous ralenti.

S’entrainer pour éviter la dyslexie :

Lors de l’interprétation notre cerveau peut être amené à perdre du temps si nous faisons, ce qui est appelé dans le livre, de la dyslexie. C’est à dire que notre cerveau mélange graphiquement deux groupes de mots différents (par exemple « comme un pou » et « comme un fou » ou alors « mal de mer » et « mal d’aimer »). Là encore il existe des exercices pour optimiser notre vitesse de lecture car si le cerveau comprend un autre groupe de mot que celui qui est lu, le lecteur sera obligé de faire un retour en arrière pour comprendre le vrai sens de la phrase. Par ailleurs, vous aurez remarqué que le flux de mots matérialisé par des flèches bleues s’est transformé en flux de « sens » matérialisé par des flèches rouges.

Du sens des mots à l’enregistrement de l’info :

Enfin vient le moment de l’enregistrement des données dans notre cerveau. Ici il y a un capteur d’intérêt qui va inciter le cerveau à se répéter les données afin que celles-ci soient inscrites dans la mémoire à moyen et long terme. Si l’information est jugée intéressante les données sont transférées dans le réservoir de la mémoire à court terme. La mémoire à court terme alimentant pour la plus grande part l’entropie matérialisée dans ce système par l’oubli.

Pour conclure :

Voilà, nous arrivons au terme de cette analyse. Je vous conseil de lire ce livre. D’après mes premières estimations ; j’ai doublé ma vitesse de lecture. Et avec mon PMBA qui m’attend ça n’est pas du luxe. S’il y a des choses que vous n’avez pas comprises n’hésitez pas à me laisser vos questions en commentaire.

A bientôt pour une nouvelle analyse systémique ! ;-)

PS : Le PMBA préconise plutôt – 10 Days to Faster Reading par Abby Marks-Beale. Mais vu le sujet il me semble qu’il ne doit pas y avoir une différence de taille sur le fond (méthodes de lecture rapide). Je me suis donc fait l’économie d’un livre en anglais. j’espère que vous ne m’en tiendrez pas rigueur…! ;-)

Niveau du livre :

Ca y est : JE ME LANCE… dans mon personal MBA.

Pour comprendre d’où m’ai venu l’idée je vous propose de lire ce petit billet.

Ici, il est question de savoir quels sont les Livres qui constituent ce fameux PMBA. La liste « officielle » est ici.

La liste que vous trouverez ci-dessous constituera ma feuille de route pour les semaines à venir. Je n’aborderai pas nécessairement les livres dans l’ordre présentés ci-dessous. Je pense que je serai également amené à lire et à réaliser l’analyse systémique d’autres livres. Mais au moins cette liste a le mérite de poser un cadre. ;-)

01. Démarrage rapide

- 10 Days to Faster Reading par Abby Marks-Beale
- Strengths Finder 2.0 par Tom Rath
- Lead the Field par Earl Nightingale
- Stratégies de Prospérité par Jim Rohn (FR)

02. Prod. & efficatité

- The Effective Executive par Peter Drucker
- S’organiser pour Réussir : Getting Things Done (méthode GTD) par David Allen (FR)
- Bit Literacy: Productivity in the Age of Information and E-mail Overload par Mark Hurst
- The Creative Habit: Learn It And Use It For Life par Twyla Tharp
- The Path of Least Resistance: Learning to Become the Creative Force in Your Own Life par Robert Fritz
- The Simplicity Survival Handbook: 32 Ways to Do Less and Accomplish More par Bill Jensen
- Cut to the Chase par Stuart Levine
- The Unwritten Laws of Business par W.J. King
- Making Things Happen: Mastering Project Management par Scott Berkun
- Results Without Authority: Controlling a Project When the Team Doesn’t Report to You par Tom Kendrick

03. Psycho. & Com.

- Comment se faire des amis par Dale Carnegie (FR)
- Crucial Conversations: Tools for Talking When Stakes Are High par Kerry Patterson
- On Writing Well: The Classic Guide to Writing Nonfiction par William Zinsser
- Présentation zen : Pour des présentations plus simples, claires et percutantes par Garr Reynolds (FR)
- Ces idées qui collent – pourquoi certaines idées survivent quand d’autres meurent ? par Chip et Heath (FR)
- Influence et Manipulation par Robert B. Cialdini (FR)
- Sources of Power: How People Make Decisions par Gary Klein
- Secrets of Consulting: A Guide to Giving and Getting Advice Successfully par Gerald M. Weinberg
- Deep Survival par Laurence Gonzales

04. Design & Prod.

- Product Design and Development par Karl Ulrich et Steven Eppinger
- The Design of Everyday Things par Donald Norman
- Universal Principles of Design par William Lidwell, Kritina Holden et Jill Butler
- Getting Real par 37signals (FR)
- Le but : Un processus de progrès permanent par Eliyahu Goldratt (FR)
- Système Lean : penser l’entreprise au plus juste par James Womack et Daniel Jones

05. Mkt & Vte & Négo

- Tous les marketeurs sont des menteurs par Seth Godin (FR)
- Indispensable: How to Become the Company That Your Customers Can’t Live Without par Joe Calloway
- Getting Everything You Can Out of All You’Ve Got par Jay Abraham
- Le Petit Livre Rouge de la Vente par Jeffrey Gitomer (FR)
- The Ultimate Sales Machine par Chet Holmes
- Spin Selling par Neil Rackham
- Bargaining for Advantage: Negotiation Strategies for Reasonable People par G. Richard Shell
- 3-d Negotiation: Powerful Tools to Change the Game in Your Most Important Deals par David A. Lax

06. Entreprenariat

- The New Business Road Test par John Mullins
- Bankable Business Plans par Edward Rogoff
- Ready, Fire, Aim: Zero to $100 Million in No Time Flat par Michael Masterson
- La semaine de 4 heures par Timothy Ferriss (FR)
- L’art de se lancer : Le guide tout terrain pour tout entrepreneur par Guy Kawasaki (FR)
- How to Make Millions With Your Ideas: An Entrepreneur’s Guide par Dan Kennedy
- Getting Started in Consulting par Alan Weiss

07. Mgt et Leadership

- Manager Contre Vents et Marées par Marcus Buckingham et Curt Coffman (FR)
- 12: The Elements of Great Managing par Rodd Wagner et James Harter
- What Got You Here Won’t Get You There par Marshall Goldsmith
- Growing Great Employees: Turning Ordinary People into Extraordinary Performers par Erika Andersen
- 45 méthodes efficaces pour recruter avec discernement par Pierre Mornell (FR)
- Judgment: How Winning Leaders Make Great Calls par Noel Tichy et Warren Bennis
- The New Leader’s 100-Day Action Plan par George Bradt, Jayme Check et Jorge Pedraza
- The Halo Effect : and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers par Phil Rosenzweig
- Devenez manager ! L’essentiel de Drucker par Peter F. Drucker (FR)
- Ethics for the Real World par Ronald Howard et Clinton Korver

08. Strat. & Innovation

- Purpose: The Starting Point of Great Companies par Nikos Mourkogiannis
- L’avantage concurrentiel par Michael Porter (FR)
- Stratégie Océan Bleu : Comment créer de nouveaux espaces stratégiques par W. Chan Kim (FR)
- Seeing What’s Next par Clayton M. Christensen, Erik A. Roth et Scott D. Anthony
- Techniques concepts & methodes pour faire evoluer la strategie de l’entreprise par Liam Fahey (FR)
- Innovation and Entrepreneurship par Peter F. Drucker
- The Myths of Innovation par Scott Berkun
- Green to Gold par Daniel Esty et Andrew Winston

09. Finance & Ana.

- Essentials of Accounting par Robert N. Anthony et Leslie K. Breitner
- The McGraw-Hill 36 Hour Course in Finance for Non-Financial Managers par Robert A. Cooke
- How to Read a Financial Report: Wringing Vital Signs Out of the Numbers par John A. Tracy
- Turning Numbers into Knowledge: Mastering the Art of Problem Solving par Jonathan Koomey
- Show Me The Numbers: Designing Tables And Graphs To Enlighten par Stephen Few
- Marketing Metrics: 50+ Metrics Every Executive Should Master par Paul W. Farris et Neil T. Bendle
- Web Analytics: An Hour a Day par Avinash Kaushik
- Le Principe 80/20 par Richard Koch (FR)
- How to Lie With Statistics par Darrell Huff

10. Finances Perso

- Your Money or Your Life par Joel Dominguez et Vicki Robin
- The Millionaire Next Door: The Surprising Secrets of America’s Wealthy par Thomas Stanley
- The Lazy Person’s Guide to Investing par Paul Farrell
- The Bogleheads’ Guide to Investing par Taylor Larimore
- Work Less, Live More: The Way to Semi-Retirement par Bob Clyatt
- It’s Not About the Money par Brent Kessel