Bonjour à tous,

Je suis très heureux aujourd’hui de pouvoir vous annoncer la sortie de l’Antibible du Contrôle de Gestion.

Ca y est ! Il est là : http://www.l-antibible-du-controle-de-gestion.fr

Ca n’est pas un énième annonce, cette fois-ci il est bel et bien disponible ! ;-)

Et comme c’est le lancement, une réduction de 8€ est valable quelques heures avec le code « LANCEMENT »…

Alors n’attendez pas pour le commander ! ;-)

A bientôt.

Florent.

Une deuxième vidéo est disponible depuis ce matin…

Elle concerne le mythe des prévisions ! ;-)

C’est par ici que ça se passe… « Le Mythe des prévisions »

Vous pourrez également y découvrir un chapitre de L’Antibible du contrôle de gestion » disponible gratuitement !

A bientôt.

Il y a plusieurs semaines, vous aviez été très nombreux à m’aider pour choisir la couverture de mon nouvel ouvrage.

Grâce à votre participation, voici donc à quoi ressemblera « L’Antibible du Contrôle de Gestion » :

A cette occasion, j’avais reçu de nombreux messages d’enthousiasme pour ce nouveau livre.Voilà pourquoi je suis très heureux aujourd’hui de vous annoncer que la sortie de « L’Antibible du Contrôle de Gestion » est imminente, dans une semaine pour être plus précis…

Mais j’aimerais profiter de cette sortie officielle pour lancer un débat sur le contrôle de gestion. C’est la raison pour laquelle je vous propose de découvrir une petite série de vidéos ou je présente quelques hérésies du contrôle de gestion.

Ces vidéos sont disponibles ici : http://www.l-antibible-du-controle-de-gestion.fr/gratuit/

Mais l’idée, c’est bien de lancer un débat, alors n’hésitez pas à me dire ce que vous pensez des messages passés dans les vidéos. Profitez-en également pour mentionner les hérésies du contrôle de gestion que vous avez pu vous-même constater. Et si vous avez des personnes de votre entourage qui sont intéressées par le sujet, alors proposez-leur de rentrer dans la boucle…! :-)

Bref, venez voir les vidéos, et laissez vos commentaires en dessous pour que nous puissions échanger ensemble dessus.

La première vidéo présente le désastre induit par une décision issue du contrôle de gestion traditionnel sur une entreprise potentiellement rentable …

A Tout de suite pour du côté des vidéos… ;-)

Merci à Yves pour son dernier article sur Le But de l’entreprise…

Ca me permet de revenir sur ce sujet que j’affectionne tant ;-) , d’autant plus que j’avais été titillé, entre temps, par les mêmes idées dans le roman « L’informatique convivial » qui traite de la TOC dans les services (même si son titre évoque le Lean Management…)

Le discours simpliste de Goldratt est séduisant… L’entreprise aurait un but simple, irréductible : gagner de l’argent.
Au passage, il a ajouté une petite nuance plus tard… Gagner de l’argent aujourd’hui et demain. Ce qui fait maintenant deux buts, mais comme ça tient toujours dans une phrase, on lui accorde que ce n’est qu’UN but.

Comme j’ai déjà eu l’occasion de l’écrire, Goldratt est un physicien. Si bien qu’il s’est arrêté à l’approche cybernétique du système entreprise. Les travaux qui se sont poursuivis sur l’approche systémique et la pensée complexe d’Edgar Morin nous éclairent davantage sur la finalité de cette organisation sociale qu’est l’entreprise.

Nous constatons là une première grande différence : la terminologie employée. Goldratt parle de But et non de finalité. Et il insiste bien sur ce point dans son intéressant ouvrage « the haystack syndrome ». Un but est prêté à l’objectif d’un système dit « déterminé ». Les systèmes déterminés sont des systèmes dont nous pouvons prévoir les comportements. Par exemple, la voiture est un système déterminer. Son but, ou plutôt le but de son propriétaire est de se déplacer. Mais la voiture n’a pas de finalité elle-même.

Ackoff a identifié 4 typologies de systèmes en fonction de leur finalité et de la finalité des éléments qui les composent.

Ainsi, un système qui n’a pas de finalité et dont les éléments n’ont pas de finalité est un système déterminé (le même que celui de Goldratt, car gagner de l’argent est le but projeter du propriétaire d’une entreprise à son origine).
Un système finalisé dont les composants ne seraient pas finalisés est des systèmes animés. Ces systèmes ont une finalité ontologique, mais les composants ne sont là que pour faire fonctionner le tout. C’est l’exemple des organisations militaires.
Un système qui bénéficie d’une finalité qui intègre des composants avec eux-mêmes une finalité. Cette catégorie s’appelle le système social. Hum Hum… Se rapproche-t-on de l’organisation de l’entreprise ?
Enfin, la quatrième catégorie révèle les systèmes sans finalité dont les composants en ont une. C’est notamment l’exemple de l’Humanité.

Au filtre de la Matrice d’Ackoff, nous serions donc tentés de concevoir l’entreprise comme un système social. Malheureusement, le fait que l’entreprise soit un système socio technique (comprendre qu’il intègre des systèmes animés et des humains (dont il semble difficile de prévoir les actions, malgré ce qu’en pense Goldratt) ne rend pas les frontières imperméables entre ces différentes typologies de système. D’autant plus, qu’il faut bien l’avouer, la plupart des entreprises sont dirigées comme des systèmes animés (mais personnellement, je ne connais pas d’entreprise au format du système déterminé, typologie de système si cher à Golratt).

Mais n’en restons pas là, et revenons à cette idée que le but d’une entreprise serait le but de son créateur dès son origine. Alors, cela signifierait que jamais le cordon ombilical ne serait coupé entre l’actionnariat et l’entreprise… Hum hum… Suspect.

Aidons-nous de la pensée complexe pour faire sauter cette donnée erronée.

Edgar Morin nous propose un concept intéressant dans La Méthode (P260), livre incontournable s’il en est, qui est celui de la relativité entre des moyens et des fins.
Ainsi, il nous propose de voir les finalités comme des objets polymorphes qui pourraient migrer du statut de fin à celui de moyen, et inversement.
A la lueur de La Méthode, nous pourrions donc en déduire que l’Entreprise est un système qui est initialement déterminé en vue de générer de l’argent puis au fil du temps, le cordon ombilical se coupe, et l’entreprise devient un système ontologiquement finalisé dont l’actionnariat devient un moyen d’assouvir d’autres finalités…

D’autres finalités, mais alors lesquelles ?
J’en propose 3… Ou du moins, je propose UNE finalité qui s’inscrit dans une boucle tétralogique où la satisfaction du client, la satisfaction de l’actionnaire, et la satisfaction des employés sont à la fois indissociables, complémentaires, antagonistes et concurrentes.

Bienvenue dans la complexité ! ;-)

Je viens de terminer l’écriture de mon deuxième ouvrage « L’Antibible du contrôle de gestion » où je remet en cause 10 grands principes du contrôle de gestion tel qu’il est mis en oeuvre dans la plupart des entreprises. Le livre sera bientôt disponible. Mais en attendant l’achèvement de sa phase de relecture, je souhaiterais solliciter votre aide pour le choix de la couverture…

Voici les différentes couvertures proposées :

Couverture N°1 :

Couverture N°2 :

Couverture N°3

Couverture N°4 :

Couverture N°5 :

Couverture N°6 :

Couverture N°7 :

Les votes sont clos ! Merci pour votre participation !!!
A bientôt pour la restitution du résultat… ;-)

Voilà bien longtemps qu’un livre ne m’avait pas enthousiasmé au point d’en faire une modélisation systémique… A l’origine de cet engouement : le livre numérique « Gagnez votre vie sur internet » (Disponible ici).

Oui vous avez bien lu LIVRE NUMERIQUE. Si vous n’êtes pas étonnés, personnellement je le suis, car, vous me croirez ou non, mais c’est le premier e-book que j’achète. J’avais l’idée persistante qu’un e-book a moins de valeur qu’un ouvrage papier. Pourtant, moi-même je n’hésite pas à vendre le mien par ce biais… Mais je ne sais pas, jusque-là je faisais moins confiance aux autres pour livrer un produit de qualité sur ce format.

Bref, passons mes états d’âme et présentons la modélisation systémique de cet ouvrage :

« Gagnez votre vie sur internet » de Webmarketing Junkie présente une méthode à mettre en œuvre en 6 semaines. J’ai volontairement occulté cette notion de temps dans ma modélisation systémique, car elle n’est pas fondamentale dans le fonctionnement du système que représente cette méthode. Mais il est à noter que cette structure temporelle est bénéfique car elle jalonne la méthode et permet de se fixer des objectifs concrets si nous décidons de la mettre en oeuvre.

En variable d’entrée, nous avons un sujet quelconque qui souhaite se lancer dans le business internet. À sa disposition il a ses connaissances, un peu d’argent, et le livre « Gagnez votre vie sur internet« .

A partir de là, l’auteur préconise de concevoir un produit à vendre. Un produit qui répondrait à un besoin particulier, mais surtout un produit dont le rapport valeur perçue / coût de fabrication est très intéressant. Le livre oriente sur des produits comme le livre (format papier ou numérique) et les DVD qui sont par définition des produits à très forte valeur ajoutée, mais dont le coût de fabrication est très faible. Ce rapport coût/valeur percue est représenté par la balance de gauche sur processus « réalisation du produit ». Point important ici, c’est que l’auteur démystifie complètement la difficulté de créer ce type de produit, ce qui procure une certaine motivation pour se lancer. Les astuces formulées permettent de prendre conscience que la réalisation de nos propres produits est relativement facile mettre en oeuvre.

Revenons en à la modélisation systémique… ;-) En parallèle, vous allez développer une page de ventes avec les nombreux conseils présentés dans le livre. Tous les trucs et astuces sont présentés avec les flèches bleues. C’est vraiment sur ce point que le livre est intéressant, car au-delà de la structure efficace du système, les nombreux petits conseils concrets permettent d’en exploiter pleinement la puissance.

Une fois la page de vente créée et optimisée, il faudra s’atteler à la création et l’optimisation de la campagne de pub adwords pour récupérer du trafic (Source verte qui alimente le système en bas à droite). Les trucs et astuces présentés dans l’ouvrage permettent d’optimiser la campagne adwords pour améliorer le rapport coût de la campagne/pertinence du trafic ciblé (Illustré par la balance sur le processus « récupération de trafic  » en bas à gauche du système). Notons ici que le but de cette campagne de pub adwords est de générer du trafic ciblé. L’auteur présente également une autre alternative pour assurer la même fonction en réalisant un blog. Ce passage est encore une fois l’opportunité de guider le lecteur sur les points sur lesquels se focaliser pour lancer un blog clair et efficace.

Ce processus de génération de trafic permet d’alimenter le réservoir de prospects (en haut à droite).

Nous en arrivons ensuite à la présentation du processus de transformation du trafic en chiffre d’affaires. Ce processus est alimenté par 3 variables d’entrées :

• La valeur perçue du produit.
• L’optimisation de la page de vente.
• La qualité du trafic récupéré.

Ici, c’est toute la qualité du travail réalisé en amont sur ces 3 variables qui influent sur le résultat obtenu. Si à chaque niveau du système (Optimisation du rapport coût de fabrication / valeur perçue du produit ; optimisation de la page de vente ; coût du trafic généré / qualité du trafic généré), les conseils ont bien été suivi, les ventes et le profit doivent être au rendez-vous.

Ce système fonctionne sans aucun doute, car c’est celui que j’ai mis en œuvre pour vendre mon propre ouvrage. Mais la grande différence, c’est qu’à l’époque je ne bénéficiais pas de tous ces conseils pour optimiser chacune des 3 variables d’entrée du processus.  Si j’avais bénéficié de cet ouvrage l’année dernière pour me guider sur l’essentiel, plutôt que de tout faire à tâtonnement, j’aurais augmenté de manière significative mes bénéfices.

Les points négatifs…

J’imagine que les premières lignes vous auront permis de comprendre mon enthousiasme pour ce livre… :-) Mais pour l’auteur que je suis, cet ebook présente pour moi quelques points d’améliorations :

• Il contient de nombreuses fautes de frappe.
• Il n’intègre quasiment aucun visuel.
• Le style télégraphique donne le sentiment de lire les petites annonces.

Ces trois points m’ont un peu gêné, car ils m’ont donné le sentiment d’acheter un produit qui n’était pas à la hauteur de ce que j’attendais. Mais après réflexion, je me suis dit que ce que j’étais venu chercher c’était une méthode avec des indications concrètement sur la façon de mener les choses. Ces fautes de formes sont donc secondaires. Mais bon, je les ai transmises à l’auteur. Je présume qu’il fera le nécessaire pour les intégrer dans sa prochaine mouture. Et ça tombe bien puisque ceux qui ont déjà acheté l’ouvrage reçoivent les mises à jour.

Voilà. J’en ai fini avec cette chronique. Si vous recherchez un ouvrage qui traite du webmarketing, assurément vous serez conquis par « Gagner sa vie sur internet » (Disponible en commande ici)

Suite à mon article  L’énigmatique Goldratt – Episode 1 – La TOC, Bernard, mon voisin de blog préféré, a repris, dans un article intitulé La TOC et les boucles de rétroaction, mon argumentation dans le détail pour exposer ses désaccords et soulever quelques amalgames.

Avec un peu de recule, il me semble opportun de revenir sur ces éléments…  Cela me permettra de répondre à Bernard et d’éluder les amalgames qu’ils mentionne.

Voici la carte heuristique qui reprend son argumentation et mes réponses en conséquence :

En synthèse, je persiste et signe, la contrainte est bien à l’origine d’une boucle de rétroaction et, de fait, c’est elle qui régule le système.

En revanche, j’entends bien que certaines terminologies utilisées en systémiques sont également utilisées dans l’entreprise, ce qui débouche sur des erreurs d’interprétation dans ma démonstration.

Enfin si l’analogie des réservoirs d’eau semble pertinente tant pour présenter la TOC d’un côté que pour présenter ce qu’est une boucle de rétroaction de l’autre, le mariage des deux rend les choses inintelligibles.

Je vous propose donc de formaliser à nouveau ce système en éludant toutes ces points problématiques :

Dans un premier temps, focalisons-nous sur la boucle de rétroaction positive (boucle de renforcement illustrée par l’effet boule de neige) de gauche. Elle nous indique que quand la capacité de production de l’entreprise est supérieure à la demande du marché :
- Plus il y a de commandes à traiter, plus la production globale est importante,
- Plus la production globale est importante, plus il y a de commandes traitées au global
- Et si le marché est sensible à la qualité de production  et de service de l’entreprise, plus il y a de commandes traitées, plus il y a de commandes à traiter.

En parallèle de cette boucle de renforcement se joue une boucle de rétroaction négative :
- Plus il y a de commandes traitées , moins il y a de capacité disponible sur la ressource contrainte (la ressource contrainte étant la première impactée par la variation de la demande)
- Et moins il y a de capacité disponible, moins il y a de commandes traitées par la ressource contrainte
- Et donc moins il y a de commandes traitées (en valeur relative dans un premier temps et en valeur absolue dans un deuxième temps, car la ressource contrainte finit par être utilisée pour traiter des lots qui ne serviront pas pour les commandes en cours)

Cette formalisation nous démontre bien qu’un système est régulé par sa contrainte. Et comme vous pouvez le voir, cette contrainte s’illustre par une boucle de rétroaction négative qui vient réguler une boucle de rétroaction qui à l’origine est positive. Le résultat de ce système forme une courbe en S que vous pouvez également voir sur ma représentation.

Voilà, j’espère avoir rétabli un peu d’intelligibilité dans le fait que la contrainte agit comme boucle de régulation…

Si vous en doutez encore, n’hésitez pas à m’en faire part ! ;-)

Suite à ma suite d’articles sur l’énigmatique Goldratt, Bernard, mon voisin de blog préféré, a repris mon argumentation dans le détail pour exposer ses désaccords et soulever quelques manquements (Simple ou complexe ? (1ère partie), Simple ou complexe ? (2ème partie), Simple ou complexe ? (3ème partie))

Avec un peu de recule, il me semble opportun de revenir sur ces éléments… Même si nos avis divergent sur certains éléments, il est des points sur lesquels je dois faire amande honorable… ;-)

Voici la carte heuristique qui reprend son argumentation et mes réponses en conséquence :

En synthèse, je continue à penser que la façon dont Goldratt exprime ses idées induit un amalgame entre la nature des systèmes (simple, compliqué, complexe). Et personnellement, il me semble important de soulever cet amalgame et lde mettre en exergue certains raccourcis qu’utilise Goldratt pour rendre plus simple sa démonstration.

Bernard à raison de pointer du doigt mon oublie de mentionner que pour Goldratt, tous les systèmes sont prévisibles. C’est effectivement un point sur lequel il y a une divergence de fond avec l’approche systémique qui admet que les systèmes complexes ne soient pas prévisibles.

Ainsi pour Goldratt, tous les systèmes sont prévisibles. Cela nous renvoie aux principes du déterminisme (auxquels je n’adhère pas, vous l’aurez compris ;-P) et à l’idée que le monde est régi par le fonctionnement d’une sorte d’horloge cosmique… Pour ceux qui voudraient creuser la question, je vous invite à lire l’excellent ouvrage « La nature de la nature » qui est le premier tome de « La Méthode » d’Egar Morin.

Sur ce point, Goldratt est cohérent depuis le début. En effet, Goldratt a toujours considéré l’entreprise comme un système déterminé. Pour Goldratt, l’entreprise n’a pas de finalité, mais a bien un but. Dans « The Haystack Syndrome » (le livre à gagner pendant cette quinzaine !) ;-) il insiste bien sur le fait que le terme de « purpose » n’est pas adapté pour l’entreprise, c’est pourquoi il préfère utiliser le terme de but.

De mon coté, comme Edgar Morin, comme Russell L. Ackoff, comme Jacques Mélèse (…etc.) j’aime à penser que l’entreprise n’est pas une machine qui remplirait une fonction pour ses seuls actionnaires, mais qu’elle est un système social  (et non pas un système déterminé)avec une finalité propre et composée d’individus avec des finalités propres…

A votre tour, n’hésitez pas à participer au débat ! ;-)

Voici une petite vidéo que je vous avais concocté il y a quelque temps sur l’apport de la lecture dans le développement personnel.

(Merci de votre indulgence, mes vidéos sont un peu laborieuses… Mais il faut bien commencer un jour ! Vivement mes premières séances au club toast-master qui va s’ouvrir sur Lyon…) ;-P

Accompagné d’un article en cadeau bonus… ;-)

Repousser les frontières de notre cadre de référence

Ce petit billet est destiné à vous présenter un peu plus en détail la notion de cadre de référence que je mentionne dans l’introduction de ma vidéo.

Comme je le disais dans ma vidéo, le cadre de référence intègre tout ce que nous sommes, c’est-à-dire notre savoir, notre savoir-faire, notre savoir être et enfin notre savoir savoir.

Le cadre de référence s’appelle ainsi, car c’est l’élément auquel nous nous référons dans chacun de nos gestes, dans chacune de nos paroles.

Prise de conscience de l’existence du cadre de référence

Avoir conscience de ce cadre de référence, c’est être conscient que nous sommes différents des autres, mais c’est également avoir conscience que nous bénéficions chacun d’un filtre de perception différent. Le filtre de perception le plus facile à distinguer est sans doute celui du langage. Par exemple si vous dite le mot sabot à quelqu’un qui travaille dans une fourrière ou à un cavalier, ce même mot n’appellera certainement pas la même imagerie selon votre interlocuteur, idem pour le mot « rally » pour un fan de sport automobile et un jeune homme qui habiterait à Neuilly… Mais au-delà du langage c’est bien toute notre perception des choses qui repose sur notre cadre de référence.

Voici une illustration de deux personnes (un français lambda et un globe-trotter) dont les cadres de références seraient très éloignés :

Sur cette illustration, nous comprenons immédiatement quels peuvent être parfois les freins à une bonne communication entre deux personnes. Nous pouvons également en déduire facilement qu’il convient parfois de se mettre à la place de l’autre en intégrant son cadre de référence afin de mieux percevoir le fond de son propos.

Comment se développe notre cadre de référence :

Si notre cadre de référence est constitué de notre expérience alors il faut admettre que ce cadre de référence couvre une certaine superficie. Et cette superficie, vous l’aurez compris, sera d’autant plus vaste que vous aurez vu, entendu, compris, vécu différentes choses dans différents contextes.

L’évolution de notre cadre de référence s’apparente à l’évolution démographique d’une ville. A l’origine, une ville accueille quelques habitants, puis le foisonnement faisant, les gens de la campagne viennent et déménagent en ville pour profiter de l’activité industrielle. Jusqu’au moment où il y a pénurie de logements. Les gens arrêtent donc de déménager en ville puisque le marché immobilier ne leur permet plus d’y accéder. La ville investit dans la construction de logement en périphérie de la ville, ce qui permet par la suite de relancer l’attrait démographique de la ville…etc. Ainsi, la ville gagne petit à petit en superficie avec des périodes de rejets des nouveaux postulants.

(Illustration issue du Macroscope).

Le cadre de référence évolue de la même façon ! Quand nous sommes petits, nous sommes naturellement curieux et enthousiastes pour apprendre des choses et vivre de nouvelles expériences. Notre cadre de référence évolue donc, dans un premier temps, de manière progressive. Puis il arrive un moment où cette curiosité nous passe. Cette période de saturation s’illustre par un souhait de rester dans sa zone de confort. Ainsi, dès que nous devenons de jeunes adultes, notre niveau de connaissance nous semble suffisant alors même qu’il y a tout à apprendre, c’est la résistance au changement qui commence à s’installer. A ce moment là, nous en sommes au stade de l’inconsciente incompétence (1er niveau des 4 étages de l’apprentissage).

Il faut bien l’avouer, la plupart des personnes n’accèdent jamais aux autres stades d’évolution de l’apprentissage que sont :

• 2 – la consciente incompétence (la prise de conscience que nous sommes incompétents lorsque nous commençons à nous intéresser à un sujet),
• 3 – la compétence consciente (quand nous commençons à cerner les contours du sujet auquel nous nous intéressons)
• 4 – et enfin la compétence inconsciente (qui arrive quand nous maitrisons un sujet à tel point que nous n’en avons même plus conscience, quand le savoir relève de l’acquis et non de la réflexion).

(llustration de l’évolution d’une zone de notre cadre de référence en fonction des stades d’apprentissages.)

Les 4 stades d’apprentissage que je viens d’évoquer, sont à évaluer, thématique par thématique. Si je me prends comme exemple, je dirais que la pêche est un domaine où je ne sais pas que je ne sais pas. J’ai de vieux souvenirs d’enfance où j’allais à la pêche, ce qui m’invite à penser que je pourrais emmener ma fille à la pêche, pour lui montrer ce que c’est sans problème. Pour autant, je n’ai aucune idée de toutes les subtilités de ce type d’activité. Si je prends le sujet de la systémique, je considère que je commence à rentrer dans la zone où je sais que je sais. Et pour le Lean Six Sigma, quand j’en parle, il m’arrive d’oublier que c’est une méthode assez peu accessible au premier abord, tellement j’ai travaillé sur le sujet.

Ces différents niveaux de connaissance en fonction des thématiques font de notre cadre de référence un territoire aux contours désordonnés.

(Représentation approximative de mon cadre de référence.)

Pour conclure, je dirais qu’il ne tient qu’à nous de combattre notre résistance au changement pour sortir de notre zone de confort et repousser les frontières de ce territoire.

Une fois n’est pas coutume, je vous donne des nouvelles du blog…

Malgré le temps qui passe, force est de constater que le taux de nouvelles visites est toujours aussi élevé. Il oscille entre 60 et 70%… Et comme le nombre de visites reste relativement stable, j’en déduis que mes lecteurs ne sont que modérément fidèles.

Pour me consoler, j’ai quand même noté qu’il y avait quelques accros qui étaient à l’affut de la moindre nouvelle publication… ;-) Je les en remercie !

Pour les autres, je comprends que le web reste un lieu de balade où les chemins sont tellement nombreux qu’il est parfois difficile de retrouver la trace d’un blog intéressant croisé au détour d’une recherche sur Google.

Voilà pourquoi j’ai décidé de mettre en place une newsletter !
Et comme je suis farouchement opposé au spam et que la saturation des boites mail m’horripile, cette newsletter sera envoyée de manière sporadique (jamais plus d’une par mois) pour relater les dernières publications.

Pour donner toutes ses chances à cette nouvelle fonctionnalité, je vous propose, pendant quelques mois (à voir si je prolonge…), de faire un tirage au sort tous les 15 jours pour faire gagner un livre de ma collection.

Le premier livre à gagner est Le Macroscope !

Et comme un tirage au sort fait plus de malheureux que de bien heureux… Dès votre inscription vous recevrez quelques perles à télécharger pour vous consoler… ;-P

Alors, n’hésitez pas ! C’est le moment de vous inscrire (en haut à droite de cet écran) !!! Pendant ce temps, je fais mes valises pour la Roumanie et vous dit à bientôt pour de nouvelles publications…

Nous voilà au terme de ce marathon intellectuel qui consistait à revisiter les travaux de Goldratt au prisme de la pensée systémique pour mieux évaluer ce qui relève de l’œuvre de Goldratt au sein du paradigme systémique.

Synthèse nécessaire…

Si nous devions faire une courte synthèse, je vous rappelle que dans un premier article nous avons démontré en quoi la TOC reposait sur la boucle de rétroaction négative qui régule le système entreprise. Nous avons ensuite vu que la notion de complexité n’éloignait en rien l’approche de Goldratt et l’approche systémique. Puis la présentation du thinking process, nous aura permis d’évaluer le niveau de valeur ajoutée apporté par Goldratt sur les outils de formalisation (Faible) et sur les méthodes systématiques (Fort). Enfin, l’analyse de l’evaporing cloud nous aura permis de déceler certaines brèches dans l’approche de Goldratt. Approche qui au final part d’une connaissance précieuse en cybernétique, mais peu approfondie par la suite par les avancées offertes par la pensée systémique et la pensée complexe.

Le territoire de la systémique, bac à sable de notre ami Goldratt…

Après ce large tour d’horizon non exhaustif  (par exemple, je n’ai pas évoqué le travail de Goldratt sur le « chemin critique » qui est une utilisation des principes de la TOC sur la gestion de projet…) Je vous propose de dresser la carte de l’oeuvre de Goldratt en contraste des autres méthodes/outils de management.

Sur cette carte vous pouvez visualiser une première couche (celle du dessus) qui présente les différents paradigmes sur lesquels repose l’ensemble des outils présentés plus bas.

Les nuages entourés de rouge présentent les outils de Goldratt… ;-)

Ce qui nous amène à la conclusion que Goldratt est un des contributeurs les plus importants sur les outils et plus précisément sur les méthodes qui exploitent l’approche systémique.

Pour terminer sur cette carte, je souhaiterais apporter quelques précisions :

• A savoir que la carte n’est pas le territoire. Vous voyez ici une représentation, ou plus précisément ma représentation des choses.
• Il est simplement ici question de positionner les outils, je n’ai pas intégré de notion de popularité ni même d’efficacité, deux facteurs qui par ailleurs semblent difficiles à évaluer même si Goldratt semble se dégager du lot.
• Malgré mon souci de faire apparaitre les principaux contributeurs, cette carte n’a pas vocation a être exhaustive. D’autant plus que j’ai déjà identifié deux manquements important comme l’apport d’Ackoff  et de Deming, deux contributeurs importants dont je ne connais que trop peu les écrits.

Enfin, ma conclusion…

Comme je le disais en introduction de ce billet, nous arrivons aujourd’hui au bout du bout de ce débat sur l’énigmatique Goldratt.

La rédaction de ces épisodes m’a amené à approfondir mes connaissances sur les outils de Goldratt et son histoire. Comme vous aurez pu le comprendre dans les tout premiers articles de cette série, je remettais grandement en question l’honnêteté intellectuelle de cet auteur qui ne cite jamais ses sources.

Aujourd’hui, force est de constater que de nombreux indices m’amènent à penser le contraire. J’ai maintenant la ferme conviction que Goldratt ne s’est que très peu intéressé au mouvement de la dynamique des systèmes qui s’est joué en parallèle de ses propres raisonnements. Et il faut bien l’avouer, les adeptes de la dynamique des systèmes se sont tout aussi peu intéressés aux travaux de Goldratt.

Les premières mentions de Goldratt (que j’ai pu retrouver) apparaissent dans un article issu d’une conférence dispensée en 1994 puis une autre en 1999. Par ailleurs, les livres de systémiques qui reprennent la référence de « The Goal » sont également relativement rare et plutôt récents : « Seeing the forest for the trees » en 2002, « Systems Thinking : Managing Chaos and Complexity » en 1999.

A ce manque de mentions de part et d’autre, il y a surtout les trop grandes imprécisions sur certains points (comme l’inhérente simplicité qui sort du chapeau de la complexité comme par magie, comme le thinking process qui se limite en boucles de rétroaction, de peur de ne pouvoir retomber sur les causes racines) et les limites, voire les erreurs, de Goldratt sur certaines thématiques comme le caractère dialogique des systèmes (cf mon article sur l’evaporing cloud). Il faut bien l’avouer, si Goldratt s’était inspiré de la pensée systémique, il aurait intégré ces notions et corrigé ces écarts…

Pour autant, Goldratt n’a pas travaillé en totale autonomie. Ses premiers travaux ont été présentés en 1980 (4 ans avant la parution de « The Goal ») lors d’une conférence organisée par l’APICS. L’APICS est une association qui oeuvre pour le déploiement des bonnes pratiques de la supply chain auprès des industriels et des praticiens. Cet organisme contribue par exemple à l’utilisation de solutions comme le flow casting et le CPFR, solutions par ailleurs présentées dans les ouvrages de Goldratt comme des solutions mafieuses.

Je pense donc que Goldratt est parti de ses connaissances de physicien pour penser l’entreprise comme un système. À partir de là, il a développé ses outils et ses méthodes sur la base de cas concrets de l’industrie. Embarqué dans sa prophétie pour sa pensée et emporté par la réussite de son oeuvre, il n’a jamais pensé à mettre à jour son logiciel originel. Et je crois que c’est bien dommage, car cela nous prive d’outils encore plus efficaces, plus robustes, et surtout plus universels.

Mais comme le dit si bien Egard Morin (Dans la méthode Tome 1) :

« Il est aisé de dépasser le passé, mais non de dépasser ce qui fait dépasser le passé. »

Goldratt a construit tous ses travaux sur la remise en cause de ce qui le précédait. Lors de ce travail, il a bâti son propre filtre de perception qu’il a fait cheminer toujours dans la même direction. Il est maintenant prisonnier de son oeuvre… Il ne nous reste plus qu’à attendre le prochain Goldratt qui saura intégrer les avancées de la pensée complexe dans les outils du management comme a su le faire Goldratt à son époque à partir de la cybernétique.

Mais pour exister, ce nouveau Goldratt devra se battre contre les disciples et le mouvement de son prédécesseur… Ainsi l’en est de la structure des révolutions scientifiques.

(Ce post s’inscrit dans une suite d’articles où je tente de démontrer que les travaux de Goldratt reposent sur le paradigme de la systémique. Vous pouvez retrouver l’ensemble des articles à partir de ces liens : Episode 1 – La TOC, Episode 2 – L’inhérente Simplicité, Episode 3 – CRT & Thinking Process, Episode 4 – Evaporing Cloud, Episode 5 – Conclusion de l’apport de Goldratt ).

S’il y a bien un outil de Goldratt pour lequel il est difficile de lui retirer la paternité, c’est bien le nuage de résolution de conflit, Evaporing Cloud in english dans le texte…

Le fonctionnement du nuage de résolution de conflits

D’un premier abord, cet outil de formalisation de conflit semble plus que pertinent ! Il permet en effet de montrer comment l’atteinte d’un même objectif peut conduire à des actions antagonistes.

Voici un premier exemple issu du livre de Pierre Jaeck « Une nouvelle vision de la comptabilité de gestion » :

Le nuage se lit ainsi : D’un côté, pour obtenir « une organisation en bonne santé », nous devons « augmenter la compétitivité de l’organisation », et pour cela nous devons « diminuer les stocks ». D’un autre côté, nous devons également veiller à « ne pas remettre en cause la profitabilité de l’organisation » et pour cela nous devons veiller à ne pas tomber en rupture et donc à « ne pas diminuer les stocks ».

Nous sommes donc là devant un conflit : Diminuer ou Ne Pas Diminuer les stocks.

Pour que vous puissiez vous familiariser avec cette gymnastique, voici un deuxième exemple issu de « The Cash Machine » de Richard Klapholz et Alex Klarman :

Ce nuage de résolution de conflit se lit ainsi :

Pour « obtenir une exploitation efficiente », il faut, d’un coté « s’assurer que les dépenses inutiles sont bloquées aussi tôt que possible », et pour cela nous devons « contrôler les coûts à chaque étape du processus ». D’un autre côté, nous devons également nous « assurer que le business n’est pas ralenti ou retardé par des activités inutiles » et pour cela nous devons nous prévenir de toute introduction de contrôles des coûts trop contraignants ».

Pour résoudre les conflits qui se présentent lors de la prise de décision, Goldratt préconise de formaliser le conflit sous cette forme. A partir de ce postulat, il préconise de se demander si ces axiomes sont réellement fondés.

Si nous reprenons ce dernier exemple, nous nous poserions la question suivante :

Pour « S’assurer que les dépenses inutiles sont bloquées au plus tôt », est-il VRAIMENT nécessaire de « mettre en place un contrôle des coûts à chaque étape du processus » ?

Dans le récit de « The cash machine » le personnage répond : « Non ! », il explique ensuite que depuis 3 ans, il n’a jamais vu une seule commande annulée. Aussi le fait de bloquer les commandes ne résout en rien la nécessité de s’assurer qu’il n’y a pas de dépenses réalisées inutilement.

Ainsi Goldratt nous amène à penser qu’il n’y a jamais réellement de conflit qui ne puisse se résoudre. La formalisation du nuage nous permettant de mettre au clair la nature du conflit pour mieux le résoudre en écartant la vraisemblance d’une des deux branches.

Mais l’utilisation du nuage de résolution de conflit est-elle universelle ?

Avec cette méthode systématique (et non systémique) de résolution de conflit, nous sommes amenés à penser que tous les confits peuvent se résorber de la sorte.

Pourtant, c’est Goldratt lui-même qui va faire amende honorable dans « Réussir n’est pas une question de chance » où il fait formaliser par le héros Alex (le héros du But) le nuage de résolution de conflit suivant :

Ce conflit met en avant la difficulté à concilier les intérêts des actionnaires et des salariés. Tout le long du livre, ce conflit va rester irrésolu jusqu’à la fin où le héros va en conclure que pour atteindre LE BUT de l’entreprise (gagner de l’argent aujourd’hui et dans le futur), il faut intégrer les « conditions nécessaires », que sont la satisfaction des actionnaires et des salariés.

Ainsi apparait la notion de « condition nécessaire » quand les conflits ne peuvent être résolus…

Personnellement, cette brèche m’amène à me poser beaucoup de questions :

À partir de cet exemple, que doit-on penser de l’efficacité universelle du nuage de résolution de conflit ? Cet exemple est-il l’exception qui confirme la règle ? Sinon, dans quel cas doit-on en finir par conclure que ce sont des conditions nécessaires ? Et si ce sont des conditions nécessaires : comment résoudre le conflit qui semble subsister ?

D’autres exceptions pour infirmer la règle…

Voici deux nuages que je me suis amusé à réaliser sur la base de mes connaissances en innovation (un autre de mes dadas…) ;-P

Pour ces deux nuages, j’ai beau appliquer la méthode de Goldratt, je n’arrive pas à résoudre les confits. Je suis persuadé que certaines personnes ont une idée de la façon de résoudre le conflit. Ils n’auront alors pas tort puisque la résolution du conflit dépend avant tout de notre cadre de référence (qui se constitue de notre expérience, de nos connaissances, de nos savoir-faire…etc.).

D’ailleurs un actionnaire qui verrait le nuage de résolution de conflit entre les intérêts à préserver de l’actionnaire et du salarié, aura vite fait de résoudre le conflit.

Ce que je veux dire par là, c’est que la résolution de conflit est avant tout une question de perception des protagonistes. Maintenant, si je vous dis que je n’arrive pas à résoudre ces deux conflits, c’est que je me positionne à un autre niveau que celui de ma perception ou de mon personnel. J’aurai pu faire une dizaine de nuages où, à mon sens, le conflit ne se résout pas ! En fait, c’est simple, il suffit de s’appuyer sur la nature dialogique des systèmes et de réfléchir à la façon dont cela pourrait se répercuter dans la vie de l’entreprise.

Goldratt, bon cybernéticien, piètre systémicien…

En cybernétique, les choses sont carrées : un système a un et un seul but (tiens ça me rappelle quelque chose). Ainsi, les systèmes n’abritent pas d’antagonismes et donc la résolution de conflit se fait dans tous les cas, et quand elle ne se fait pas, nous en déduisons des conditions nécessaires (comme les deux branches d’un CRT qui seraient entourées pour définir que les conditions s’ajoutent). Et hop, le tour est joué, messieurs les contradicteurs, disparaissez ! ;-P

Mais après la cybernétique, la pensée systémique puis la pensée complexe ont fait émerger les facultés dialogiques des systèmes… J’en rappelais quelques-unes dans un article précédent :

• Tout système est à la fois tout et partie
• Tout système est à la fois fermé et ouvert
• Tout système est à la fois autonome et dépendant
• Tout système est à la fois stable et instable

Et c’est à partir de là que je m’interroge de moins en moins sur le personnage de Goldratt… Puisque s’il s’était vraiment inspiré de l’approche systémique et de la pensée complexe (La nature de la nature, premier tome de la méthode d’Edgar Morin remonte à 1977), il aurait intégré ces notions dans ses méthodes et ses outils.

Ainsi l’entreprise est un système à multi-finalités qui ne s’enferme pas une voix unique qui consiste à faire de plus en plus d’argent aujourd’hui et à l’avenir. Au contraire, l’entreprise trouve son sens dans son ouverture sur une boucle tétralogique où 3 buts sont à la fois indissociables, complémentaires, antagonistes et concurrents :

• Assurer des bonnes conditions de travail aujourd’hui et dans le futur
• Gagner de l’argent aujourd’hui et dans le futur en proposant des produits en phase avec les besoins du marché
• Assurer une rentabilité financière aujourd’hui et demain pour les actionnaires

Voici une proposition de représentation de cette boucle tétra-logique… ;-)

Conclusion sur l’utilisation de l’evaporing cloud…

Assurément, j’utiliserai la représentation de nuage de résolution de conflit ! Il est très parlant et c’est bien ce que nous attendons d’un outil de représentation. En revanche je me garderai bien de l’utiliser pour résoudre lesdits conflits tant le contexte de son utilisation parait hasardeux…

Voilà, j’espère que cet article aura éveillé votre intérêt ! ;-) N’hésitez pas à laisser des commentaires pour me dire ce que vous pensez de tout ça… De la méthode de résolution de conflit de Goldratt jusqu’à la magnifique (oui il n’y a pas d’autres mots ! ;-P) boucle tétra-logique qui présente la multi-finalité du système entreprise.

A très bientôt pour le prochain épisode qui tentera d’éclaircir ce qui relève de la systémique dans l’œuvre de Goldratt.

(Ce post s’inscrit dans une suite d’articles où je tente de démontrer que les travaux de Goldratt reposent sur le paradigme de la systémique. Vous pouvez retrouver l’ensemble des articles à partir de ces liens : Episode 1 – La TOC, Episode 2 – L’inhérente Simplicité, Episode 3 – CRT & Thinking Process, Episode 4 – Evaporing Cloud, Episode 5 – Conclusion de l’apport de Goldratt ).

D’après ce que nous avons déjà vu, il ne fait plus de doute sur le fait que Goldratt travaille sur la base du paradigme de l’approche systémique (ou du moins sur quelques fondements de la cybernétique). Maintenant, s’il n’a pas créé son paradigme, la question est de savoir ce qu’il a créé… Je vous propose aujourd’hui de nous pencher sur la méthode du thinking process et de l’outil de modélisation qu’elle intègre : l’arbre des réalités.

Commençons par l’outil…

La causalité linéaire

Avant l’apparition de l’arbre des réalités de Goldratt il y avait d’un coté le célèbre fishbone d’Ishikawa, strictement linéaire et donc appartenant au paradigme analytique. (Je n’ai pas réussi à retrouver la date de son apparition, mais assurément c’était avant les années 70).

Dans les années 70, l’INRS (L’institut national de recherche et de sécurité) proposait un arbre des causes appelé également arbre des défaillances. Voici une belle illustration trouvée sur le site http://www.isst.nat.tn

On parle alors d’étude de fiabilité des SYSTEMES ! ;-P Le principe est somme toute assez similaire au fishbone d’Ishikawa…

La causalité récursive

En parallèle, les adeptes de la dynamique des systèmes utilisaient le « Causal Loop Diagram » avec des niveaux de complexité très variés en fonction du système étudiée :

Voici un premier exemple issu du site www.joiningdots.net

Voici un deuxième exemple qui présente un système plus complexe (issu du site www.systemdynamics.org) :

Vous l’aurez compris, l’intérêt du causal loop diagram est de montrer les boucles de rétroaction, qu’elles soient négatives ou positives.

La version hybride de Goldratt : L’arbre des réalités.

Pendant ce temps (enfin, un peu après quand même), Goldratt nous proposait son arbre des réalités.

Voici un exemple de « current reality tree » issu du site www.princeton.edu

Comme vous pouvez le remarquer, ce premier exemple n’intègre pas de boucle de rétroaction.

Dans son ouvrage « Réussir n’est pas qu’une question de chance », Goldratt intègre dans son CRT une boucle de rétroaction positive qu’il appelle « boucle néfaste ».

Excusez la qualité médiocre de cette photo de mon blackberry, mon appareil photo est HS… :-(

(La boucle de rétroaction est sur la droite)

Pour moi, l’intégration de cette boucle de rétroaction est une vraie brèche dans l’approche de Goldratt. Car si une boucle de rétroaction est possible sur une branche, pour quoi ne pas imaginer une boucle sur chacune des branches ? La réponse est simple, ça n’est pas que c’est impossible, mais ce serait remettre en cause le principe de Goldratt qui dit qu’à l’origine de tout problème il n’y a que quelques causes. Or si vous avez une boucle de rétroaction, à quel niveau pouvez-vous situer la cause originelle, puisque ca boucle… C’est l’histoire de la poule et de l’oeuf.

Ça c’était le premier point. Le deuxième point, c’est que l’ordre des causalités est sujet à discussion. Toujours dans le même livre, Goldratt évoque une suite de 3 liens de cause à effet qui s’enchaine de cette façon :

Une pression sans précédent s’exerce pour augmenter les ventes -> Une pression sans précédent s’exerce pour développer rapidement de nouveaux produits -> Le marketing est dans l’obligation de lancer de nouveaux produits à un rythme sans précédent.

Personnellement, la causalité suivante me parait plus cohérente :

Une pression sans précédent s’exerce pour augmenter les ventes -> Le marketing est dans l’obligation de lancer de nouveaux produits à un rythme sans précédent -> Une pression sans précédent s’exerce pour développer rapidement de nouveaux produits.

Si le CRT apparait visuellement comme une formalisation linéaire, son fonctionnement repose bien sur des interactions, aussi il se formalise davantage par une approche constructiviste où on liste les causes et les effets pour ensuite les rattacher ensemble dans un tout cohérent plutôt que de partir de l’effet final pour remonter aux causes originelles comme nous le faisons avec des outils linéaires comme le fishbone et les 5 whys.

Voilà pour l’outil… Bien sûr je vous laisse juger du caractère innovant de cette solution de formalisation (vilain Florent va ! Décidément, tu ne peux pas t’en empêcher… ) ;-P

Du CRT au Thinking Process

Vous l’aurez compris, il serait malhonnête de résumer le Thinking process à son outil de modélisation. Le thinking process est la méthode qui permet de passer d’une situation à problème à la solution. Et à mon sens, c’est là que Goldratt apporte la plus grande valeur ajoutée, c’est dans la formalisation d’une méthode structurée de résolution de problème. Si la TOC s’intéresse au flux d’un système, le Thinking Process s’attaque lui à la résolution de problèmes de toutes natures.

Je ne suis pas un grand connaisseur du thinking process… Je vais tout de même tenter de vous expliquer en quoi cela consiste. Évidemment, si je fais des erreurs, des approximations ou des raccourcis un peu trop hâtifs, je vous laisserai les corriger en commentaire ! ;-P

1. Première étape : formaliser l’arbre des réalités actuelles. Cela signifie qu’il faut construire le diagramme des causalités qui mènent aux problèmes à résoudre. Une fois ce CRT réalisé nous disposons de l’effet indésirable en haut du diagramme et des causes racines en bas du schéma.
2. À partir du « core probleme » (issue des causes racines), il faut construire un nuage de résolution de conflit (j’aurai l’occasion de revenir sur cet outil).
3. Une fois le conflit résolu, il faut passer à la formalisation de l’arbre des réalités futures qui reprend les éléments de l’arbre des réalités actuelles en transformant les points négatifs en points positifs (Cf le 13ème principe de TRIZ  – structures d’évolution des innovations – Liste de principes élaborée dans les années 50).
4. À partir de l’arbre des réalités futur, identifier les freins à la transition des points négatifs en points positifs, ce qui donne l’arbre des prérequis.
5. Enfin, à partir de l’arbre des prés requis, déterminer un plan d’action pour faire tomber les freins précédemment identifiés.

La méthode s’appuie sur une vision d’avenir (encore un élément propre à la systémique) plutôt que de tenter de corriger les problèmes en faisant plus de ce que nous avons déjà essayé. Ce thinking process semble très robuste. Personnellement je ne manquerai pas de le tester dès que j’en aurai l’occasion… Même si j’appréhende un peu l’utilisation du CRT qui à mon sens reste un outil bancal, pour les raisons que j’ai évoquées plus en amont.

A bientôt pour un nouvel épisode… ;-)

Si vous souhaitez vous faire votre propre idée…

(Ce post s’inscrit dans une suite d’articles où je tente de démontrer que les travaux de Goldratt reposent sur le paradigme de la systémique. Vous pouvez retrouver l’ensemble des articles à partir de ces liens : Episode 1 – La TOC, Episode 2 – L’inhérente Simplicité, Episode 3 – CRT & Thinking Process, Episode 4 – Evaporing Cloud, Episode 5 – Conclusion de l’apport de Goldratt ).

Voilà bien longtemps que je n’étais venu m’attarder sur ce blog pour vous parler un peu de littérature de management et de systémique… ;-)

Ce retour se fait sous l’impulsion d’une très vive et très intéressante discussion tenue avec Joel-Henri GROSSARD, le responsable du très riche hub viadeo sur la TOC. J’ai adoré cette discussion passionnante ! Joel-Henri est d’une jovialité déconcertante. Par ailleurs, sa maitrise de la TOC, des outils et des théories de Goldratt permet d’ouvrir les sujets de discussion à l’infini. Toutefois, un fil rouge conduit toutes ces discussions, à savoir : Est-ce être « intégrationniste » que de dire que, ce que propose Goldratt, c’est une approche systémique du monde de l’entreprise ?

Mon ami Joel-Henri pense que mon prisme de perception est tellement biaisé que je vois de la systémique là où il n’y en a pas… Que globalement, Golratt est un génie (voire un demi-dieu, voire un Dieu !) ;-P et qu’il est à l’origine de toutes les théories qu’il avance.

Je vous propose donc, via cette série de chroniques de démontrer, point par point, que Goldratt est un systémicien qui s’en cache. Je tenterai d’être le plus honnête intellectuellement dans cet exercice, et je vous invite, bien entendu, à relever les inepties ou les écarts de subjectivité trop importants… ;-P

La contrainte : une boucle de rétroaction négative

« Le But », (qui par ailleurs m’a donné l’idée d’écrire mon livre) est le premier et le plus célèbre livre de Goldratt. Depuis sa première édition, a été vendu à plus de 3 millions d’exemplaires dans 27 langues différentes… Ce livre présente la théorie des contraintes que j’ai déjà eu l’occasion de présenter dans un article consacré à « The Cash Machine » qui présente l’utilisation de la TOC dans les services.

Voici la modélisation systémique que j’avais réalisée à l’époque :

Imaginons que l’entreprise soit une suite de récipient où la matière première et les produits semi-finis circulent pour constituer en bout de chaine un produit fini. L’illustration ci-dessus nous montre que la production ne sera jamais supérieure au débit de la ressource la plus faible, ressource que nous appelons la contrainte. Pour augmenter le débit, il faut donc faire le nécessaire pour que cette contrainte soit utilisée de manière optimale. Goldratt propose ainsi une méthode itérative pour travailler sur cette contrainte pour élever le débit total de l’unité de production.

Mon hypothèse c’est que cette contrainte est une boucle de rétroaction. Tous les systèmes régulés le sont par une boucle de rétro-action négative. Il y a deux types de boucle de rétro-action : la positive (amplificatrice), la négative (régulatrice), illustrée de cette façon par Joël de Rosnay dans le Macroscope (référence que je ne vous présente plus !) ;-P

En systémique donc, quand il y a régulation, il y a nécessairement boucle de rétroaction négative. Maintenant, en quoi la contrainte évoquée par Goldratt est une boucle de rétroaction ?

Joel-Henri me disait que je faisais fausse route, car il n’y a pas de rétro-action. La contrainte est un récipient qui se remplit. Et quand il n’y a plus de place dans le récipient, cela déborde (sous forme de surstock en amont de la ressource contrainte).

Premier élément de réponse : Oui, cela déborde, mais pour aller dans un autre récipient, celui des surstocks ! Les surstock ne sortent pas de l’entreprise, donc certes, cela déborde, mais la marchandise n’est pas perdue. D’ailleurs, j’avais bien fait apparaitre sur ma modélisation systémique un réservoir spécifique qui accueille les surstocks.

Deuxième élément de réponse : La boucle de rétroaction se fait par la réduction de la production en amont de la chaine de production. Certes dans un premier temps, les ressources en amonts poursuivent leur production, mais quand il y a trop de surstock cela cesse. De la même façon qu’en fin de mois, les encours sont épurés. Il y a donc bien régulation du fait de la contrainte.

Troisième élément de réponse : Qu’on le veuille où non, la contrainte régule le système global, car le flux global est temporisé par le flux de la ressource contrainte. S’il n’y a pas d’information explicite qui remonte au système général pour dire « attention, la contrainte est saturée », cette information existe bien ! Pour illustrer ce propos, je souhaiterais intégrer mode de représentation d’une boucle de rétroaction négative réalisée par le même Joël de Rosnay toujours dans le Macroscope.

Vous l’avouerez, il est difficile de faire mieux comme analogie pour présenter une boucle de rétroaction négative. D’ailleurs, Jay Forrester, un des chercheurs les plus importants sur la dynamique du système industriel évoquait déjà cette analogie dans un exercice du livre « Principles of systems ».

Comme vous le voyez, il n’y a pas d’information (comme on l’entend au sens commun du terme) qui circule. Mais le fait que le niveau élève le flotteur qui lui même stoppe le débit est bien de nature informationnelle.

« Le But » est paru en 1984, « Le Macroscope » en 1977, « Principles of systems » en 1968… Désolé, mais Goldratt n’a pas inventé le principe de la contrainte, qui n’est autre qu’une boucle de rétroaction négative. Il n’est pas non plus à l’origine de l’intégration de ce principe dans le secteur industriel. En revanche Goldratt, a orienté de manière ingénieuse cette théorie pour la rendre efficace. Par ailleurs, il a développé toute la méthodologie en 5 étapes que j’évoquais dans mon post précédent sur la TOC. Ca n’est pas rien ! Mais ça n’est pas tout non plus !!!

J’en ai fini pour ma démonstration sur le fait que la TOC relève bien de la systémique. Je vous dis « A bientôt », pour un prochain article sur l’énigmatique Goldratt.

J’en profite pour rappeler que « Le But » fait parti de la sélection du PMBA !

Bonjour à tous !

Je ne sais pas si vous avez suivi mon projet de publication de mon livre « A la découverte du Lean Six Sigma »…?

Pour ceux qui auraient raté un épisode… ;-) Vous pourrez retrouver toute la description de la partie amont du projet sur le site www.conseilsmarketing.fr et la phase qui concerne plus l’édition du livre sur le site http://esprit-riche.com.

Bref tout ça pour vous dire que ça y est ! Mon livre est enfin disponible en format broché. Il est magnifique ! J’ai déjà des clients qui ont pris la peine de me retourner un mail pour me dire à quel point la qualité de l’édition les avait agréablement surpris.

Pour l’occasion de ce lancement, j’ai réalisé quelques interviews par-ci par-là, avec également la rédaction de quelques articles invités. Ce sera l’occasion pour moi de tout consolider dans un même sujet qui vous permettra d’accéder à l’ensemble des informations disponibles sur mon ouvrage « A la découverte du Lean Six Sigma ».

Au menu donc (dans l’ordre chronologique):

• Une très belle chronique de Bernard Sady, sur le livre, postée sur son blog il y a quelque temps
• Un article sur Supply Chain Magazine qui présente le livre (Cf Page 15)
• Un article invité sur le blog Alteriche.com qui s’intitule : comment le Lean Six Sigma peut transformer une boutique en franchise
• Un article invité sur le blog d’Olivier sur ce que cela peut vous apporter de connaître le LSS
• Un article invité sur le blog C’éclair où je fais un bref aperçu des outils présents dans le livre

• Une interview sur le blog d’Alexandre Delivré
• Une interview sur Manager Go

A l’occasion de ce lancement, je renouvelle la remise de 8€ aux 10 premiers acquéreurs ! ;-)

Code ASBLOGPREMS sur http://www.a-la-decouverte-du-lean-six-sigma.fr

A bientôt… Maintenant que ce livre va voler de ses propres ailes, j’aurai plus de temps à consacrer à mes blogs…! ;-P

Voici ma toute première chronique en vidéo… Merci de votre indulgence ! ;-)

Voici mes notes…
———————————

Bonjour à tous,

Je suis content de vous retrouver aujourd’hui pour une chronique un peu spécial… Elle est spéciale à deux titres, d’une part elle est sous forme vidéo, d’autre part elle porte en partie sur mon premier livre, qui comme vous aurez pu le constater, existe maintenant au format broché.

Faisons les présentations…

Ne perdons pas trop de temps et rentrons dans le vif du sujet. D’un côté, nous avons Velocity qui est le dernier livre de Jeff Cox, coauteur du livre Le But écrit avec Goldratt. Pour mémoire, « Le But » est le premier livre écrit sous forme de roman qui présente de problématique d’entreprise. « Le But a été vendu à des millions d’exemplaires. Il a, par ce biais, contribué à la divulgation de la théorie des contraintes. Pour en savoir un peu plus sur la TOC, je vous invite à lire ce livre immanquable (d’ailleurs, il fait partie de la sélection du PMBA). Vous pouvez également lire la chronique que j’ai réalisé il y a quelque temps sur « The Cash Machine » qui présente la TOC appliquée aux processus transactionnels.

De l’autre côté, vous avez mon livre que je n’ai plus besoin de vous présenter. Ces deux livres ont ceci de commun que ce sont deux romans sur le Lean Six Sigma. Il est assez marrant d’ailleurs de voir que deux personnes ont eu la même idée de livre dans une période aussi rapprochée. Je vous rappelle que mon livre était disponible dès le mois de novembre au format e-book et qu’il sera disponible en version papier dans le courant du mois de mars. Jeff Cox, ayant plus de moyens que votre humble serviteur, son livre est sorti directement au format papier à la date du 30 décembre.

La signification de Velocity

Velocity est un terme utilisé en physique pour mentionner le vecteur-vitesse. C’est une notion qui permet d’intégrer deux concepts différents que sont la vitesse et la direction. Velocity permet donc de désigner la nécessaire intégration de la TOC qui cible l’effort à fournir et le Lean Six Sigma qui apporte l’optimisation du flux. Ce livre n’est donc pas une présentation du Lean Six Sigma, mais plutôt une façon présentation de la subordination du LSS à la TOC. Donc ici nous pouvons constater une différence majeure entre les deux livres puisque Velocity est un roman écrit dans la droite lignée des livres sur la TOC, et qui, à mon sens, constitue un argumentaire de plus pour utiliser la TOC, alors que le livre A la découverte du Lean Six Sigma n’a pour seul objectif que de vous présenter, le plus concrètement possible ce qu’est le LSS et surtout comment l’appliquer.

Le pitch…

Après le concept général, je vais vous faire le pitch de « Velocity ». La société Hi-T est rachetée par un grand conglomérat. Le directeur est écarté et c’est donc Amy, responsable des ventes et du marketing qui est chargée de prendre la direction temporairement. L’objectif qui lui est fixé est d’éradiquer tous les problèmes clients et bien sûr de faire prospérer l’entreprise. Pour cela, elle est fortement invitée à déployer le LSS à l’aide d’un consultant. La suite est assez incongrue, puisque que consultant remplace tout le système de production qui repose sur le TOC par du Kanban. Cela permet aux auteurs de démontrer en quoi le Kanban est moins efficace que la TOC. Ca rappelle un peu la polémique lancée par Goldratt quand il avait dit que Ohno à l’origine du Juste à Temps, ne s’était jamais posé la question de savoir pourquoi le kanban fonctionnait si bien. Je ne sais pas ce que vous en pensez, mais personnellement ca ne me viendrait pas à l’idée de remplacer un système de production qui utilise la TOC par un Kanban… En tout cas, c’est ce qui se passe dans le récit. Bien évidemment, après déploiement du Lean et la formation d’une armée de Black belt et Green Belt, force est de constater que les promesses ne sont pas au rendez-vous. Pire encore, la situation semble s’être aggravée. Mais ne vous inquiétez pas, tout se finit bien puisqu’à la fin, ils réalisent un CRT Current Reality Tree qui est un outil de la TOC qui permet de remonter aux causes racines des problèmes. C’est un peu comme un 5 whys, à la différence que les interactions entre les causes sont possibles. Et une fois cette formalisation réalisée, ils comprennent qu’il ne faut pas remplacer la TOC par le Lean mais qu’il faut subordonner le LSS à la TOC pour la rendre encore plus efficace.

Point positif de « Velocity »…

J’ai trouvé assez intéressant de rappeler que le LSS puisse être déployé sans apporter aucun bénéfice sur le compte de résultat. C’est important, car les livres qui présentent le LSS sont souvent un peu trop élogieux à mon goût. Il est évident qu’il ne s’agit pas de former une armée de black belt pour que l’entreprise démultiplie ses performances. Il est donc bon de rappeler qu’un projet LSS ne rapportera rien s’il ne fait pas partie d’une démarche plus globale.

Les points négatifs de « Velocity »…

A mon sens ils sont très nombreux. Pour commencer, je ne vous cache pas que je me suis fortement ennuyé lors de sa lecture… Je me suis ennuyé pour deux raisons principales :

Premièrement, il y a tromperie sur la marchandise, car le lean six sigma n’est présent qu’en toile de fond. A aucun moment, la mise en oeuvre des outils n’est présentée. D’ailleur le livre ne fait référence qu’une seule fois au DMAIC.

La seconde raison rejoint un peu la première. Le récit n’est accompagné d’aucuns support visuel. Il est donc très difficile de comprendre concrètement les actions qui sont mises en oeuvre.

Pour conclure…

Si vous recherchez un roman d’initiation au Lean Six Sigma, ce livre vous en montrera davantage que Velocity. J’ai surement moins de talents littéraires que Jeff Cox mais d’après les nombreux retours que j’ai eus, ce livre me parait bien plus opérationnel et bien plus concret que « Velocity ». Comme vous le savez déjà, le récit est accompagné de nombreuses illustrations sur les différents outils utilisés dans le projet. J’ai fait en sorte de pouvoir vous fournir un ouvrage d’une très grande qualité. Comme vous pouvez le voir, tout le livre est imprimé en couleur pour préserver la qualité des illustrations. Et bien évidemment, tous les fichiers sources et les matrices présentées dans le livre sont disponibles dans le CD-Rom fourni avec le livre.

Voilà, maintenant vous n’avez plus d’excuse pour acheter mon livre. Pour info, le livre est disponible en prévente sur le site qui lui est consacré http://www.a-la-decouverte-du-lean-six-sigma.fr

Ceux qui achèteront le livre en prévente se verront offert les frais de port. Par ailleurs, ils recevront le livre dès qu’il sera disponible. Vous n’aurez pas besoin d’attendre la sortie officielle qui dépendra de la paperasse administrative qu’il me reste encore à faire.

Voili voilo, j’en ai finis pour aujourd’hui ! Merci à tous, et à bientôt !!!

PPPPPPPpppppppppppooooouuuuuhhh Je sors du livre « Le principe des 80/20″ et j’avoue que je suis un peu consterné…! :-(

J’ai souvenir d’avoir découvert le principe des 20/80 (j’ai toujours entendu parler des 20/80, jamais de 80/20… Bizarre) en BTS…  Ça fait donc plus de 10 ans…  Dans toutes les entreprises où je suis passé, le principe de Pareto était connu et très largement utilisé que ce soit pour les entreprises côtées en bourse ou les PME… Je m’attendais donc à lire un livre qui explique comment comprendre la structure du système qui génère le déséquilibre, comment aller au-delà de l’utilisation linéaire et systématique qui en est faite…

Pareto dans son plus simple appareille… :-(

Rien de tout cela dans ce livre. A croire qu´il faut un formation approfondie type DSCG (diplôme Supérieur en Comptabilité et Gestion) pour pouvoir percer le mystère. Pour commencer, l’auteur part du postulat qu’il est communément admis que tout est équilibré. Bref pour l’auteur, la grande majorité des personnes ne connaissent pas la loi de Pareto. J’avoue ne plus savoir quoi en penser ? Suis-je déjà monté si haut dans la tour d’ivoire de l’intelligence pour ne pas percevoir l’existence d’une telle ignorance… Non je ne pense pas… Je pense plutôt que l’auteur se prête une originalité qui n’a pas lieu d’être dans la présentation de Pareto !

Donc voilà, ce livre présente de la façon la plus simple ce qu’est la loi de Pareto (j’en profite pour constater que l’auteur site plus souvent le principe des 20/80 plutôt que Pareto, peut-être de peur de se voir reprocher son manque d’originalité dans le contenu qu’il apporte…). Le fait que 20% des causes produisent 80% des effets est donc illustré sur 300 pages avec des exemples d’utilisation divers et varié dans l’entreprise, dans la vie personnelle…etc.

Pour réduire le supplice, je vous avoue que j’ai appliqué le principe des 20/80 pour la lecture de ce livre, ainsi je me suis limité à lire 20% des passages qui présentaient 80% du contenu informatif du livre… Je n’ai fait que suivre les préconisations de l’auteur ! ;-P

Un manque quasi inexcusable…

Il me semble que pour un livre portant sur les 20/80 il aurait été utile de montrer la limite de l’utilisation du concept…

1ère limite : Quand les premiers 20/80 sont traité, difficile de renouveler l’expérience !

Dans ce livre, l’auteur préconise de manière systématique l’utilisation des 20/80 pour optimiser le profit de l’entreprise. Ainsi, il incite à se focaliser sur 20% des problèmes qui occasionnent 80% des coûts induits, ou sur les 20% des clients qui représentent 80% des profits. Mais notre auteur oublie une chose importante, c’est que lorsque nous nous sommes focalisés sur les 20% des problèmes qui représentent 80% des coûts induits, si nous refaisons une analyse, la règle des 20/80 se vérifie toujours… Je ne sais pas si c’est très clair… Prenons un exemple plus simple, imaginez un pommier avec des pommes réparties régulièrement sur toute la hauteur. Avec 20% d’effort, il sera possible de récupérer les 80% des pommes les plus accessibles. Maintenant que vous avez retiré 80% des pommes initialement présentes, vous refaites une analyse. Donc à présent les anciens 20% deviennent 100% et à nouveau 20% de vos efforts vous vous permettre de récupérer 80% des pommes restantes. Cependant, vous conviendrez avec moi que ces 20% vont vous demander des efforts beaucoup plus importants que les premiers 20% que vous aviez consacré lors de la première récolte. Donc ce que l’auteur omet de signaler, c’est que tout est relatif ! Et qu’il peut être utilise d’utiliser la règle des 20/80 mais que l’analyse ne peut pas être renouvelée à l’infinie.

2ème limites : Occulter les opportunités des 80% restants

Richard KOCH nous dit de laisser tomber les 80% des clients, produits (…etc.) les moins rentables pour focaliser notre attention sur les 20% qui en génèrent davantage. Que penser des conseils de M. KOCH quand on voit le succès d’Amazon qui a fondé son business modèle sur la théorie de la longue traine ? Dans un marché dématérialisé, il devient rentable de se focaliser sur les 80% des produits qui génèrent le moins de vente, car c’est précisément ces produits qui ne sont disponibles nulle part qui peuvent permettre à un nouveau marché d’émerger en répondant à une demande que tout le monde à oublié sous le prétexte de l’optimisation par les 20/80

L’absence de systémique dans le livre, pas dans le principe des 20/80…

Dans l’introduction du livre, Richard KOCH, s’aventure à expliciter les raisons sous-jacentes de ce phénomène de distribution déséquilibrée… Pour cela il invoque la théorie du Chaos (théorie systémiste) et expliquant que le déséquilibre provient des boucles de rétroactions positives. Par exemple, si on distribue une somme d’argent égale à tout le monde, il y aura toujours des personnes plus avisées que d’autre pour gagner plus d’argent, et d’autres personnes plus avisées que les autres pour dépenser plus d’argent… Ainsi, la répartition des richesses se fait de manières inégalitaires puis ensuite le fait s’accentue du fait que l’argent amène l’argent et que les dettes entrainent les dettes.

Illustration de la régulation d’une boucle de rétroaction positive par une boucle de rétroaction négative, issue de « La cinquième discipline » de Peter Senge.

L’auteur s’en arrête là dans son explication. En fait, il n’explique pas pourquoi le rapport s’arrête à 20/80, il explique simplement qu’il y a un déséquilibre inhérent à l’organisation du système.

Le problème c’est que parfois la règle ne se vérifie pas, voire ne se vérifie plus… La règle des 20/80 est née de l’observation réalisée par Pareto au XIX siècle sur la répartition des richesses. A l’époque 80% des richesses étaient détenus par 20% de la population. Aujourd’hui si nous faisons la même observation sur le monde, nous nous rendons compte que 10% des pays les plus riches ne détiennent pas 80% des richesses, mais 90%  !!! Richard KOCH reconnait volontiers que le rapport 20/80 n’est pas toujours valable, mais pour lui ce qui est important c’est le fait que les rapports ne sont pas équilibrés… Bah voyons… Vas-y que je te mélange le déséquilibre inhérent à tout système avec une loi de distribution qui donne un énoncé très précis…

Peut-être qu’en creusant un peu du côté de la systémique, notre auteur se serait aperçu qu’il y a toujours une boucle de rétroaction négative au dessus d’une boucle de rétroaction positive pour réguler le système… Dans notre exemple, les boucles de rétroaction positive sont : les riches sont de plus en plus riches et les pauvres sont de plus en plus pauvres. Dans le même système, nous disposons de boucles de rétroaction négative qui sont les impôts pour les plus riches et les subventions pour les plus pauvres. Encore au-dessus, il y a la boucle de rétroaction négative de la révolution qui viendrait rééquilibrer le système si les riches devenaient tellement riches que les plus pauvres n’auraient plus rien à perdre…

Et avant cette boucle de rétroaction négative extrême, vous avez Sarkozy qui plaide pour le plafonnement des primes pour les traders ! ;-P

Aaaahh (de soulagement), merci à toi, ma sacro-sainte systémique, pour nous apporter les clés de compréhension que ce cher Richard KOCH a oublié de mentionner dans ce si pauvre livre « Le principe 80/20″…

Bon je m’arrête là… Je vous épargne les erreurs grossières du style « La pensée 80/20 est non linéaire »…

Si vous souhaitez avoir une idée de ce que peut vous apporter la loi des 20/80 dans votre vie personnelle, je vous recommande la semaine de 4h de Feriss !

Quelques news…

Je me suis fait un peu rare ces derniers temps. Je dois vous avouer que la sortie de mon livre m’a occupé à un niveau que je ne pouvais imaginer… Mais le succès est au rendez-vous puisque j’ai validé la commande d’édition de 1200 livres. Je devrais les recevoir courant Mars. Je ne manquerai pas de vous tenir au courant ! D’ici là, « A la découverte du lean six sigma » est disponible en prévente ! La prévente vous permet de recevoir le livre dès qu’il est disponible plutôt que d’attendre sa sortie officielle. Par ailleurs, les frais de port sont offerts. Ca y est, j’en ai finis avec l’auto promo…! ;-P

Même si je n’ai pas écrit beaucoup d’articles ces derniers temps, pour autant je n’ai pas abandonné la lecture des livres de mon PMBA et de mon PSMS…! Mon objectif de 50 livres par an a été tenu sur 2009 ! Plus précisément, je me suis ingurgité 58 livres + 2 que je n’ai pas encore finis (par changement de priorité). Et tout cela pour un budget de 840€ (ce qui n’est rien comparé à la valeur du contenu des livres…!!!). Voici donc la chronique d’un des derniers livres que j’ai lu…

« The E-Myth revisited » et la structure des systèmes

Contrairement à mon idée initial, ce livre n’a rien à voir avec le commerce en ligne. « The E-Myth revisited » est un ouvrage sur l’entrepreneuriat. A mon sens, ce livre comme beaucoup :-( , n’est pas au niveau que je me fais du PMBA. Ceci dit, c’est un très bon livre pour les personnes qui n’ont pas suivi d’étude et qui souhaitent se lancer dans la création d’entreprise. Le livre présente la meilleur façon de créer une petite entreprise. Pour cela, l’auteur expose les erreurs commises communément pour ensuite apporter sa propre vision. Le file conducteur du livre est une discussion entre l’auteur et une jeune entrepreneur nommée Sarah… Même si cette approche rend le livre très accessible, la lenteur de progression m’a amené plusieurs fois à l’idée d’en abandonner la lecture… Ce que je n’ai pas fait ! Et j’ai bien fait !!!

Oui j’ai bien fait de tenir bon, car il y a quelques petites perles qui ont su éveiller l’intérêt du systémicien que je suis.

1 – Structurer son « Système Entreprise » sur les fonctions, pas sur les personnes.

Dans la démarche de création d’entreprise, l’auteur préconise de penser l’entreprise comme si, celle-ci était destinée à être franchisée. Cela consiste notamment à penser l’organisation de l’entreprise, même si au démarrage, seule une personne, sera chargée de tout gérer.

Comme consultant et comme ancien employé, j’ai pu m’en rendre compte, les entreprises ont souvent tendance à bâtir leur organisation en partant des compétences et des personnalités dont elles disposent en leur sein plutôt que de penser les postes en terme de fonction pour ensuite se poser la question de la personne la plus adéquate pour jouer le rôle. C’est une grave erreur car l’organisation c’est le socle du bon fonctionnement de l’entreprise !!! C’EST LA STRUCTURE DU SYSTEME !!! Il est donc fondamental de bien penser la structure, car, comme vous le savez surement ;-) , c’est la structure du système qui induit les comportements et non le contraire. Donc, bâtir son système sur la base des personnalités des employés, c’est se lancer dans la grande inconnue qui émergera du cocktail des personnalités. Mais, c’est aussi se soumettre à la finalité émergente du groupe qui sera constituée. Et imaginons que le cocktail généré donne naissance à une organisation qui tourne rond… Que serait devenue la finalité initiale de l’entreprise ? Que deviendrait l’entreprise le jour où une forte personnalité disparaitrait ?

Assurément donc, l’entreprise doit être bâtie selon une architecture fonctionnelle ! Il faut donc définir les fonctions avec les responsabilités attenantes. Ainsi la structure sera posée et induira, de fait, des comportements qui vont dans le sens de la finalité pensée pour l’organisation et non dans le sens des finalités personnelles de chacun.

2 – La grande question : « Comment faire en sorte que mes employés fassent ce que je souhaite ? »

« How do I get my people to do what I want ? » This is the one question I hear most often from small business owners. And I answer I invariably give them is, « You can’t ! You can’t get your people to do anything. If you want it done », I tell the, « You are going to have to create an environment in which doing it is more importante to your people than not doing it. Where doing it well becomes a way of life for them.

Avez vous reconnu le concept qui se cache derrière ce délicieux paragraphe ? C’est « Le chemin de la moindre résistance » bien sûr ! ;-P

N’est-ce pas simple !? Pour faire en sorte que les employés fassent ce que nous souhaitons, nous devons structurer l’environnement de travail pour que la façon décidée soit la façon la plus intuitive, la plus naturelle… Bref le chemin de la moindre résistance. Faut-il le répéter, c’est la structure qui induit les comportements et pas le contraire !!! Si la structure est pensée en cohérence avec la finalité que vous en attendez, alors soyez-sûr que les comportements découleront d’eux-même.

Cette structure c’est l’organisation (comme nous l’avons abordé plus haut), mais c’est aussi les routines instaurées , les procédures à suivre, le visual management (boucles de feedback), l’instauration d’une vision stratégique (finalité du système), …etc.

Voili voilo mon petit tour de systémique au pays de l’entrepreneuriat… Cet article n’est en rien une synthèse du livre. Je n’ai pris que deux éléments qui m’ont marqué, alors n’hésitez pas à vous le procurer le livre, si la question entrepreneuriale vous intéresse ! ;-)

Pas d’analyse systémique aujourd’hui… mais un hommage à une personne qui m’a énormément inspiré et qui, par conséquent, a beaucoup participé à mon développement personnel : Mano Solo.

J’avais rédigé un article, très long, trop long…

Après réflexion, je limiterai mon hommage à ce grand bonhomme par la présentation de deux projets créatifs qui sont nés des coups pieds au cul qu’il ne cessait de donner aux internautes qui s’aventuraient sur son forum…

Le premier est une parodie… Malheureusement je n’ai pas sauvegardé sa réaction, mais ce clip l’avait fait beaucoup rire à l’époque …

Voici l’original :

Ma parodie :

Le deuxième c’est un court métrage qui m’avait été inspiré par un de ses dessins issu du livret de l’album dehors. J’ai souvenir qu’il avait trouvé le film très sympathique, même s’il lui avait reproché des petites longueurs… Évidement, il avait repéré la similitude avec son dessin, sans savoir que tout ce film en était directement inspiré.

Merci Mano, merci beaucoup… Sans conteste, tu vas beaucoup me manquer…!

Une fois n’est pas coutume, je vais vous faire un peu d’auto-promo… ;-)

Eh oui… « A la découverte du Lean Six Sigma » est mon premier livre… Je ne sais pas si je l’avais déjà évoqué ici, mais j’ai deux objectifs concernant les livres, en lire 50 par an et en écrire 1 dans la même période. J’ai commencé celui-ci en décembre 2008, voyez : je suis dans les temps ! ;-P

Plus sérieusement, j’ai écrit ce livre, car il me semblait qu’il y avait un grand vide concernant les livres sur le Lean Six Sigma. Non pas que nous manquions d’ouvrages sur la question, mais peu, voir aucun, n’aborde le sujet avant dans l’idée que le lecteur n’y connaisse absolument rien. Bref pour comprendre les livres sur le LSS qui sont déjà sur le marché il faut bénéficier d’un prérequis très important.

Autre lacune des livres existants, c’est que la plupart traitent des flux physiques, mais que très peu d’entre eux replacent le Lean Six Sigma dans un contexte de gestion de flux transactionnels (de service pour faire simple !).

Avant d’aller plus loin dans la présentation du livre, peut-être devrais-je faire une petite pause pour présenter dans les grandes lignes ce qu’est le Lean Six Sigma… Le LSS est une méthodologie de conduite de projet qui permet d’améliorer les processus (en en réduisant la variabilité des résultats). Et qui dit « améliorer les processus » dit « satisfaire le client » et dit « faire gagner de l’argent » à son entreprise, qu´elle soit un grand organisme de crédit (activité dans laquelle le processus de décisions d´achat est décisif), un retailer ou tout autre service. Pour faire bref, dès que vous avez une problématique qui se présente à vous, alors vous pouvez dérouler le LSS pour vous aider à la résoudre.

Bien évidemment, ce livre mérite sa place dans le PMBA. Et je ne dis pas ça par prétention, mais par lucidité, car le PMBA contient des livres sur le Lean qui certes ont faire leur preuve en terme de nombre d’exemplaires vendus, mais relève un peu de l’ésotérisme lorsque l’on a jamais entendu parlé de ces méthodes. L’autre point c’est que l’optimisation des processus transactionnels (des services) et oubliés dans le PMBA… Pourquoi mettre le But pour présenter la TOC et pas The Cash Machine dont j’ai déjà fait la chronique…? Simplement parce que la sélection doit être restreinte et que lorsqu’il s’agit de faire un choix alors c’est tout naturellement que les livres qui ont fait leurs preuves passent au-dessus de la pile… et qu’importe si tous les livres qui traitent des processus transactionnels passent à la trappe ! :-(

Maintenant, arrêtons un peu le bla-bla et passons ensemble en revue…

10 bonnes raisons d’acheter l’e-book “A la découverte du Lean Six Sigma” :

1. Le Lean Six Sigma a déjà fait ses preuves dans les plus grandes entreprises (GE, Motorola, IBM, Xerox, Kodak, Nokia, Axa, Orange…etc.) et leur à permis de gagner des millions tout en évitant des investissements importants… Votre entreprise ne peut plus se faire l’économie de cette solution qui permet de gagner en compétitivité et en rentabilité.
2. Vous avez entendu parler du LSS mais concrètement, vous ne savez pas ce que c’est… ALDDLSS est un roman d’initiation au LSS, en plus de comprendre ce qu’est le LSS, vous serez en capacité de conduire un projet de ce type.
3. Vous avez déjà lu des livres sur le LSS mais ils vous ont paru trop compliqués et/ou vous n’avez pas réussi à percevoir comment le mettre en place… ALDDLSS a été écrit pour pallier au manque de pédagogie des livres déjà existant. Dans ce roman d’initiation, vous apprendrez avec Bernard, le personnage principal que vous découvrirez aussi candide que vous, tous les concepts du LSS.
4. A la lecture de ce blog et/ou de quelques livres, vous comprenez l’utilisation des outils, mais vous percevez mal comment les articuler dans la continuité d’un projet… ALDDLSS illustre un projet LSS dans son ensemble, depuis la définition des objectifs et la recherche de l’indicateur jusqu’à la valorisation et la pérennisation des gains obtenus.
   
5. Vous connaissez le Lean et/ou le Lean Six Sigma dans le contexte industriel, mais vous avez du mal à percevoir comment il peut se retranscrire dans les services ou la supply chain…. ALDDLSS est, là encore, le livre qui répond aux lacunes des autres livres sur le LSS déjà présents sur le marché, puisqu’il traite de l’optimisation des services et de la supply chain.
6. Vous êtes un manager et vous aimez acquérir de nouveaux outils ou de nouvelles méthodologies de travail, mais les livres sur ces sujets vous paraissent trop théoriques et trop “pompeux”… ALDDLSS est écrit sous forme de roman, ainsi vous pourrez découvrir tous les concepts qui émaillent le récit sans même vous avoir à subir des définitions sans intérêt ! ;-)
7. Plus qu’un livre, vous recherchez un exemple concret sur lequel vous pourriez vous reporter pour conduire votre propre projet LSS… ALDDLSS est plus qu’un livre ! Il est accompagné d’un important contenu où vous pourrez retrouver tous les fichiers (y compris le fichier ppt de suivi de projet) qui pourront vous servir de modèle et de trame de conduite de votre propre projet.
8. Vous vous dites qu’un e-book c’est bien, mais ça ne vous assure pas de la qualité de son contenu… Les premiers témoignages sont tout simplement élogieux. Certains amis consultants formateurs m’ont déjà fait l’aveu qu’ils préconiseraient le livre auprès de leurs clients, car il constitue la meilleure des introductions au LSS !
9. Vous êtes intéressé par le LSS mais vous ne savez pas vraiment si ce livre va répondre à vos attentes… Si vous vous intéressez au LSS, ce livre ne peut que répondre à vos attentes ! Si je me trompe… Alors, vous n’aurez rien perdu puisque le livre est garanti “Satisfait ou remboursé” pendant une période de 30 jours. Sur simple demande vous serez intégralement remboursé ! Notez que c’est un e-book et donc que je n’ai aucun moyen de me restituer le livre… Notez également que j’assume les coûts de transaction liés à ce type de mécontentement…
   
10. Vous êtes un habitué de ce blog et vous suivez avec intérêt les articles qui y sont déposés depuis maintenant près d’un an… Peut-être vous demandez vous comment contribuer à ce vaste projet qui consiste à démocratiser le LSS ? Maintenir ce blog me prend beaucoup de temps et me procure aussi beaucoup de plaisir, car il m’a permis de nouer des liens et d’avoir des échanges intéressants avec des praticiens du LSS et des blogueurs. Ces échanges sont pour moi sont une compensation suffisante à mon investissement sur ce blog. Mais aujourd’hui j’ai besoin de vous ! Pour pouvoir m’autoéditer (malgré quelques signes qui me laissent à penser que je n’aurais pas de mal à me faire éditer, j’ai écarté option pour diverses raisons que j’aurais peut-être loisir d’expliciter un peu plus tard), je dois vendre au minimum 200 e-books. C’est à la fois peu, car le livre suscite un intérêt important, mais c’est aussi beaucoup, car l’e-book n’est pas le support le plus approprié pour ce type de contenu. Si vous préférez acquérir le livre broché, je peux le comprendre, mais c’est prendre le risque de voir l’édition reporter dans le temps… Achetez aujourd’hui l’e-book et envoyez-moi un petit mail ou laissez-moi un commentaire, je verrai par la suite quelle initiative prendre (réduction importante pour le livre broché pour les acquéreur de l’e-book, dédicace personnelle…etc.).

Je pourrais encore vous en donner 10 de plus, mais ça commencerait à faire un argumentaire de vente indigeste, alors je vous laisse faire le plus important : acheter le livre ! ;-P

E-Book + contenu du CD-Rom : 28,00 € TTC

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Bonjour à tous..! ;-)

C’est avec grand plaisir que je reviens avec une modélisation systémique (suite à mes nombreuses lectures sur la systémique, mon doute sur l’amalgame naissant de l’expression antinomique « analyse systémique » s’est levé… Aussi, dorénavant je parlerai davantage de modélisation systémique pour vous permettre de mieux discerner ce qui relève de la pensée analytique qui dissèque, de la pensée systémique qui globalise…) d’un de mes livres préférés : « La cinquième discipline », malheureusement introuvable dans son édition française :-(, de Peter SENGE. Ce livre explique comment la pensée systémique peut transformer nos entreprises en organisations apprenantes.

Dans ce livre Peter SENGE présente les 5 disciplines que l’entreprise et ses collaborateurs doivent mettre en place afin d’atteindre l’excellence opérationnelle.

Ces 5 disciplines sont :

1. La maîtrise personnelle
2. La remise en question des modèles mentaux
3. La vision partagée
4. l’apprentissage en équipe
5. Et la cinquième, bien sûr… La pensée systémique

Pour rentrer un peu plus dans le détail des concepts présentés, voici la modélisation systémique d’une organisation apprenantes qui se fonderait sur les 5 disciplines de Peter SENGE.

Posons le système…

Les petits mécanismes que vous voyez en orange représentent des sous-systèmes. En systémique, lorsqu’on ne souhaite pas rentrer dans le détail d’un sous-système on le représente par ce qu’on appelle une boite noire. En systémique, on admet que tous les niveaux de détails ne sont pas nécessaires à la compréhension du système plus générale. Revenons à notre modélisation systémique, le petit sous-système représentent les individus qui travaillent au sein de l’entreprise. Puis vous avez des sous-systèmes plus importants qui représentent les équipes ou les services, bref les niveaux hiérarchiques consolidés des organisations. Et enfin, vous avez un grand sous-système qui représente le plus haut niveau de la hiérarchie. En amont du système, vous avez des évènements qui viennent alimenter la vie de l’entreprise, et bien sûr, l’entreprise et les collaborateurs réagissent à ces évènements par des actions qui donnent naissance à de nouveaux évènements sur son environnement.

Les cinq disciplines…

Maintenant que nous avons une vue générale de notre système, nous allons montrer comment les cinq disciplines interagissent entre elles. Trois des 5 disciplines concernent l’individu, c’est-à-dire le niveau le plus fin dans notre représentation. Pour que l’organisation devienne apprenante, Peter SENGE nous démontre que chaque individu qui la compose doit se développer personnellement. Le développement personnel des individus passe par une maitrise personnelle, c’est-à-dire un apprentissage constant. On rejoint ici les concepts évoqués par H. A. Simon qui nous expliquent que les individus sont aptes à développer des choses en fonction de ce qu’ils connaissent. Offrez une forêt à un bucheron, il coupera les arbres et chauffera sa maison avec, offrez la même forêt à un chef d’entreprise et il refera une industrie du meuble façon Ikéa… CQFD tant que vous n’avez pas conscience de ce que vous pouvez faire, alors vous resté cantonné à ce que vous avez conscience de ce qui se fait.

La remise en question des modèles mentaux…

Cela nous amène à la deuxième discipline qui consiste à remettre en cause nos modèles de pensée. Toutes nos réflexions reposent sur nos schémas mentaux. Ils nous permettent de raisonner plus rapidement. En revanche, ne jamais remettre en cause ses schémas de pensée peut nous conduire à l’aveuglement dans certaines solutions. Remettre en cause ses modèles c’est sortir de son cadre de référence pour ouvrir notre perception. Mais sortir de notre cercle de référence c’est aussi sortir de notre zone de confort. C’est pour cela que progresser n’est pas naturel. Cette évolution du collaborateur est présentée dans ma modélisation par le double cercle vert qui entoure un sous-processus. Si vous vous en souvenez, j’avais déjà utilisé cette représentation dans la chronique de la semaine de 4 h.

La pensée systémique…

La pensée systémique, ou plutôt l’intégration de la complexité dans nos modèles de pensée constituent la 3ème discipline qui doit être pratiquée par les collaborateurs de l’entreprise. Il faut sortir de l’idée reçue que l’apprentissage nait de l’expérience. Apprendre à marcher, à manger, à nager relève de l’apprentissage par l’expérience, mais dans les organisations complexes que sont les entreprises les délais entre l’action de l’individu, l’impact sur son environnement et l’information par rétro-action sont trop longs pour être interprété comme lien de cause à effet et donc pour être assimilé comme expérience. Par ailleurs, la complexité fait naitre des interactions innombrables que notre rationalité limitée (H. A. Simon, sort de ce corps…! ;-P ) ne nous permets pas d’appréhender.

Dans le passage sur la pensée systémique, l’auteur fait mention de beaucoup d’erreurs de jugement que nous faisons naturellement du fait du paradigme analytique dans lequel nous sommes enfermés depuis notre plus lointain souvenir. En voici une liste non exhaustive que j’ai relevée pour vous :

• La pensée systémique renvoie la responsabilité sur le système et non sur l’individu. Ainsi, toute responsabilité est partagée. A partir du moment où l’on intègre la pensée systémique, nous savons très bien que les comportements découlent de la structure du système, il ne sert donc à rien de blâmer des comportements. Intéressons nous plutôt à modifier la structure du système afin qu’elle génère les comportements attendus.

• Agir sur les comportements, comme c’est souvent le cas, introduit une tension dans le système. Cette tension sera tôt ou tard résolue par le système. Plus la tension sera forte, plus la réaction du système sera forte. Ce passage reprend longuement les concepts présentés dans le livre « The Path of least resistance » (inclus dans le PMBA)
• Chacun raisonne selon sa propre position (anthropocentrisme), ainsi sans intégré la pensée systémique, chacun tentera de faire de son mieux localement pour améliorer le système. Or en systémique, nous savons très bien que l’optimum global n’est pas égal à la somme des optima locaux. Si cette affirmation vous rend perplexe, je vous invite à lire « le but » de Goldratt ou de vous replonger dans ma chronique sur la TOC.
• Lorsqu’on ne pense pas les choses de manière systémique, nous avons tendance à ne pas faire attention à certaines tendances très légères, mais structurelles. C’est le syndrome de la grenouille ébouillantée. Mettez une grenouille dans une casserole d’eau chaude et celle-ci sautera pour s’en échapper. Maintenant, prenez la même grenouille et posez-la dans une casserole d’eau tiède que vous mettrez sur le feu et vous verrez que la grenouille ne bougera pas jusqu’à se faire ébouillanter et mourir. Dans un système, il y a des boucles de rétroactions qui transmettent de l’information pour prendre des décisions. Si ces boucles de rétroactions sont inexistantes ou inefficaces, cela peut mettre en danger de manière importante de système. Pour en revenir à des problématiques de business qui seront plus parlantes pour vous, je vais vous raconter une petite histoire… Savez-vous que c’est dans les laboratoires de Kodak qu’a été inventé l’appareil photo numérique ? Difficile à imaginer quand on sait que c’est cette même technologie qui a quasiment anéanti ce si prestigieux groupe. C’est l’exemple parfait du syndrome de la grenouille ébouillantée. Kodak s’est acharné à penser que le modèle économique de la photo reposait sur le développement des pellicules alors que petit à petit le paradigme de ce marché s’orientait vers la numérisation et l’autonomie des utilisateurs
• …etc. Il y a bien d’autres travers qui sont présentés dans le livre, mais je vous laisserai les découvrir par vous-même…

l’apprentissage en équipe…

Après les disciplines individuelles, nous en venons aux disciplines collectives… Commençons par l’apprentissage en équipe. Peter SENGE nous parle d’éclanches (flèches vertes sur ma modélisation) et du fruit de la collaboration en équipe. Pour évoquer cela, revenons aux propriétés systémiques, puisque c’est bien de cela dont le livre fait mention. Un système est à la fois plus et moins que la somme des parties qui le composent ! Hum Hum… Vous vois-je faire… ;-P Le travail d’équipe permet de générer des idées auxquelles les personnes seules n’auraient jamais pensées… Donc le système « Equipe » est plus que la somme de ses parties (les individus qui le composent). Mais c’est également moins que la somme des parties qui la composent, car dans une équipe, chaque individu ne va pas exploiter l’ensemble de ses capacités. Par exemple j’évoque rarement mon intérêt pour la systémique et le lean six sigma quand je suis avec mes amis et inversement, lorsque je suis au travail j’échange rarement sur mes goûts pour les séries TV américaines…

Peter SENGE se focalise davantage sur le fructueux travail d’équipe. Pour cela il préconise d’assurer une certaine intensité des échanges. Une équipe qui échange beaucoup sera plus prolifique et plus en capacité d’avancer qu’une équipe ou chaque individu resterait dans son coin.

La vision partagée…

Une fois que toute l’organisation est au fait de la pensée systémique, que le travail en équipe est fructueux, alors il ne reste plus qu’à poser une Vision de ce vers quoi l’organisation souhaite se projeter pour créer une tension et faire en sorte que tous les comportements soient orientés vers cette vision. Là encore, les concepts reprennent très largement le contenu du livre de Fritz « The Path of Least Resistance ».

Une vision ne doit pas partir de la réalité d’aujourd’hui et vouloir effacer les éléments qui ne conviennent pas… Non une  Vision doit projeter quelque chose de positif, quelque chose vers lequel on doit tendre sans considération aucune de l’existant. Poser une vision suffira à créer une tension qui se résorbera d’elle-même par la mise en phase des comportements pour atteindre cette vision.

Vous avez peut-être le sentiment que je me répète, mais c’est un point important. Peu de dirigeants sont capables de projeter une Vision, les derniers exemples moribonds de l’actualité ne viendront pas contredire mon propos… Pour vous donner un exemple de ce qu’est une vision, je vous citerai un article de Lean Machine Square qui présente les coulisses d’une décision du président de la branche américaine de Hyundai. Celui-ci avait déclaré devant la presse qu’à partir d’une certaine date tous les véhicules de la marque seraient garantis 10 ans, ce qui n’avait jamais été fait auparavant… Suite à la conférence de presse, le président est venu présenter son plan devant ses ouvriers et leur a dit «Voila, vous avez tous suivi ma conférence de presse. Vous savez tous que notre offre de garantie nous conduira vers la faillite si nous ne pouvons pas produire des voitures fiables. Vous savez ce qui nous reste à faire maintenant … ». Quel meilleur exemple que celui-ci pour présenter ce qu’est une vision ? Vous trouverez peut-être cette méthode un peu brutale… Mais quand on connait la nécessité du respect des salariés pour atteindre de tels niveaux de qualité, nous n’avons pas trop de soucis à nous faire. Et les résultats dans tout cela ? Selon les résultats d’une étude sur la qualité des constructeurs parue en 2009 il s’avère que Hyundai pointe parmi les premiers du classement et affiche la plus belle progression…

Nous avons fait le tour d’horizon des cinq disciplines évoquées par Peter SENGE dans « The Fifth Discipline » pourtant la modélisation systémique parait encore un peu obscure… Je m’en vais de ce pas vous éclairer un peu… ;-)

Le nuage orange c’est l’organisation telle qu’elle se présente aujourd’hui, le nuage bleu c’est la vision de l’organisation de demain. Les petits sous-systèmes sont les individus, les sous-systèmes plus importants révèlent le fruit de la collaboration des individus entre eux. Le gros sous-système à droite symbolise le niveau hiérarchique le plus haut. En dessous de ce sous-système, vous avez un individu qui est le dirigeant. C’est à lui que revient la responsabilité d’avoir une vision systémique de l’organisation telle qu’elle est aujourd’hui (petit oeil à droite) et de projeter une nouvelle vision (gros oeil) qui sera partagée par tous et à tous les niveaux (flèches vertes). Dans ce cadre, tous les évènements extérieurs seront intégrés et interprétés (sous-système d’intégration en haut du système) au prisme de la nouvelle vision et pour l’intérêt du fonctionnement de la globalité du système. Dans ce cadre, les actions (flèches bleues) ne sont pas en réaction aux évènements extérieurs, mais tendent à résoudre la tension provoquée par la vision insufflée par la direction. Enfin, par les échanges, l’organisation est apprenante et se développe (double cercle vert) et s’enrichit des compétences de chacun qui tendent aussi à croitre.

Voilà le fonctionnement du système de Peter SENGE avec les 5 disciplines , maintenant présentons le fonctionnement d’une organisation quelconque ou l’optimum global est assimilé à la somme des optima locaux. Les évènements de l’environnement sont interprétés individuellement. L’individu tentera d’apporter une réponse optimum en fonction de sa problématique locale. Nous appellerons cette réponse une action-réaction (flèche rouge). De cette action l’organisation n’apprendra rien et sera probablement confrontée à la même problématique plus tard ou dans un autre service. Le magnifique exemple du jeu de la bière présenté dans le début du livre montre de manière très explicite comment les décisions d’optimisation locale peuvent avoir des répercussions désastreuses sur l’ensemble du système…

Alors, laquelle de ces deux organisations choisissez-vous ?

Pour le PMBA, préférer « The Fifth Discipline » à « The Path of Least Resistance » !

Mon idée n’est pas de décrier l’excellent livre « The Path of Least Resistance », bien au contraire, si celui-ci est si longuement cité dans « The Fifth Discipline » et si j’en ai fait mention à plusieurs reprises sur mes blogs (ici et ici), c’est bien que son contenu est plus qu’intéressant. Cependant, le PMBA induit une idée d’efficience dans l’étude des concepts. Or « The fifth discipline » reprend la plupart des concepts présentés dans « The Path of Least Resistance » (la Vision, les tensions, la structure du système qui induit les comportements plutôt et non l’inverse, la nécessité du développement personnel..etc.). Si on devait mettre de côté la forme même du livre de Robert Fritz (très redondant et très « lourd » à la lecture) il resterait que la cinquième discipline va plus loin dans le sens où tous les concepts sont intégrés dans une approche globale de l’organisation. Si vous souhaitez en savoir davantage sur « The Path of Least Resistance », je vous recommande très vivement la lecture du résumé d’Olivier ROLLAND sur son blog « Des Livres Pour Changer de Vie« 

Niveau du livre, vous l’aurez compris :

Pour vous procurer ce livre c’est par ici…

Bravo aux courageux qui auront lu cet article dans son intégralité ! ;-P

Vous vous en serez aperçu, depuis quelque temps je néglige un peu les livres du PMBA… Il me semble que je vous dois ici, quelques explications…

Un appartée dans le monde des systèmes…

Tout d’abord, je n’abandonne pas le PMBA, disons que je le mets de côté temporairement ! Je m’en suis écarté, car en réalisant des analyses systémiques sur ce blog, je me suis aperçu que j’avais de fortes lacunes en systémique. Toutes mes connaissances en systémique étaient issues du livre « Le Macroscope ». Pour démarrer sur le sujet, il n’y a rien de tel que « Le Macroscope », d’ailleurs, comme j’en ai fait part à Josh Kaufman (l’homme à l’origine du PMBA), ce livre est une bonne alternative en français du livre « Thinking in system ». Je disais donc que l’utilisation de la systémique sur ce blog m’avait fait prendre conscience de mes lacunes en systémique… Comme cette thématique me passionne, petit à petit j’ai acheté plus de livres de systémique que du PMBA, c’est ainsi que j’ai été amené à lire « Que Sais-Je – La systémique », « Introduction à la pensée complexe », « The Fith Discipline », « Les Sciences de l’artificiel », « La modélisation des systèmes complexes », « Manager par l’approche systémique », « The Black Swan », « Le cheval dans la locomotive », « Thinking in system (du PMBA) ;-) ; que je lis aujourd’hui « La théorie du système général » ; et qu’il me reste à lire « Organizations », « Seeing the forrest for the trees », « La méthode » (Tome 1, 2 et 3) , « La Systémique, Penser Et Agir Dans La Complexité »,  « Manager Dans La Complexité », « Reachning the goal », « Que Sais-Je – Le Structuralisme », « La structure des révolutions technologiques » et peut-être encore quelques-uns à venir.

Du PMBA au PSMS…

Contrairement à d’autres thématiques, la systémique est un sujet tellement vaste et complexe que j’apprends chaque jour énormément…  On en vient donc à mon PSMS… Le PSMS est au PMBA ce que les Mastere Spécialisé est au MBA… Un Mastère spécialisé est un diplôme de niveau Bac+6 qui est spécialisé (comme son nom l’indique) sur une thématique. Moi, par exemple, j’ai passé un Mastere spécialisé en Management de la Technologie et de l’Innovation. Donc aujourd’hui, ce que j’essaie de faire c’est une Personnal Specialized Master in Systemic (PSMS).

Naissance de mon premier livre… Génèse du deuxième…

Mais vous me direz que je peux très bien faire les deux (le PMBA et le PSMS) en parallèle…? Oui, mais je viens juste de finaliser l’écriture de mon premier livre sur le Lean Six Sigma et je souhaiterais poursuivre dans ma lancée pour écriture un deuxième ouvrage qui lui traitera de la systémique… Voilà pourquoi j’ai besoin de faire un tour assez exhaustif de la question…! ;-P

J’espère que vous ne m’en voudrez pas… Quoi qu’il en soit, il me reste des livres à traiter, et j’espère aussi que vous serez tout autant intéressé par les livres de systémique que je serai amené à chroniquer. De toute façon, je m’appliquerai à recontextualiser la systémique dans le contexte qui nous affectionne, c’est-à-dire la vie de l’entreprise et du manager !

La systémique, d’où ça vient…

Pour vous permettre de cerner un peu mieux le vaste sujet voici « le carrefour de la systémique » issu du Que Sais-Je de Daniel DURAND

A bientot pour un article plus orienté « management » ! ;-)

L’article d’aujourd’hui est rédigé dans le cadre du festival « A la croisé des blogs« . Vous pourrez retrouver la synthèse de l’ensemble des articles réalisés dans le cadre de cette édition de septembre sur le blog d’Olivier.

De l’assertivité pour mieux communiquer…

Le tout premier livre qui a fait changer ma perception vis-à-vis des autres était un livre sur l’assertivité. L’assertivité c’est la capacité à exprimer son avis dans le respect de l’autre. La personne assertive se positionne à mi-chemin entre la personne « agressive » qui va chercher à imposer ses idées, quitte à hausser le ton pour y arriver, et la personne de type passive qui au contraire va s’effacer devant les autres et garder ses idées pour elle.  Malheureusement, je n’ai plus aucun souvenir concernant ce livre, son titre, son auteur…etc. En revanche, j’ai retrouvé tous ces éléments et bien plus encore dans « Comment se faire des amis » de Dale Carnegie. Livre que j’ai par ailleurs dors et déjà chroniqué ici.

Appréhender ses biais cognitifs…

Dans l’ordre chronologique, le deuxième livre qui a changé ma perception des choses est le « Petit Traité de la manipulation à l’usage des honnêtes gens » de Robert-Vincent Joule et Jean-Léon Beauvois. Ce livre est une vraie perle. Nous y apprenons que nos comportements et nos actes nous engagent plus que notre rationalité. Ça n’est pas rien comme idée ! Cela permet notamment de comprendre pourquoi, lorsqu’un manager s’oriente dans un choix, même si au fil du temps il se rend compte (du fait de sa rationalité) qu’il a commis une erreur, celui-ci aura tendance à poursuivre dans la même direction du fait de l’acte même d’avoir lancé le projet.

Un des premiers exemples donnés dans le livre est celui des personnes qui font de la mendicité. Cela vous paraîtra peut-être étrange, mais si un mendiant vous demande l’heure avant de vous demander de l’argent, de manière inconsciente vous serez beaucoup plus à même de répondre à sa requête par l’affirmative que s’il vous avait demandé directement de l’argent. Votre premier acte, donner l’heure, malgré qu’il soit complètement déconnecté du fait de donner de l’argent, vous induit à donner de l’argent plus facilement.

L’intérêt de ce livre est de prendre conscience de nos biais cognitifs pour les corriger si nécessaire. Pour le manager cité plus haut, cela consiste à savoir faire marche arrière si le projet ne permet pas d’atteindre les résultats attendus. L’autre utilité de ce livre est de ne pas tomber dans les pièges de ceux qui maitrisent parfaitement ces biais cognitifs et les tournent à leurs avantages de manière peu scrupuleuse.

De l’approche analytique à l’approche systémique…

Le dernier et pas des moindres, c’est « Le Macroscope » de Joël de Rosnay. Bizarrement, je ne me suis pas rendu compte tout de suite la portée des concepts présentés. Si ce livre a posé les fondements de mes connaissances en systémique, il ne m’a pas ouvert à la pensée systémique. Le contexte même (le fait que ce soit une lecture obligatoire et non choisie) y est surement pour beaucoup, d’ailleurs je me suis promis de le relire avant la fin de l’année ! ;-) C’est ma première modélisation d’un système, ave Le Macroscope à mes côtés, qui m’a permis de prendre conscience de la puissance de la pensée systémique, de voir que tout autour de nous est système, que les propriétés d’un système se vérifient sur tout ce qui nous entoure, que nous sommes nous même des systèmes, que nous nous organisons en systèmes… De cette initiation à la systémique, beaucoup de livres sur le sujet m’ont passionné : « Introduction à la pensée complexe », »Les sciences de l’artificiel », « Le cheval dans la locomotive », « Le cygne noir », « le chemin de la moindre résistance », « La cinquième discipline », …etc. Si je peux faire un petit aparté sur le PMBA, le livre «  Thinking in Systems: A Prime » qui est préconisé est très accessible et constitue un bel ouvrage d’initiation. Mais pour les francophones, sans aucun doute, vous pouvez lire « Le Macroscope » en guise de substitut.

Un dernier pour la route…

Je viens de vous faire part de trois livres qui ont réellement changé ma vision des choses… Le dernier ouvrage que je m’apprête à vous présenter m’a éveillé sur la puissance de la Vision. Construire une Vision, c’est la capacité à se projeter dans l’avenir, c’est imaginer et visualiser concrètement le meilleur pour nous même, pour nos proches, pour ce qui nous anime.  « Exploiter la puissance de votre subconscient » de Joseph Murphy vous aide à cela.  L’idée c’est de parler à son subconscient pour que celui-ci fasse à votre place ce qui vous paraît si difficile et si éloigné. L’argument qui est mis en avant c’est que le subconscient fonctionne en permanence, 24h/24. Par ailleurs, notre subconscient a accès au subconscient universel, si bien qu’au-delà de nos propres actions, notre subconscient peut faire converger les actions en vue de construire Notre Vision. Je ne suis pas sûr d’adhérer et d’accepter toutes les idées qui sont dans ce livre, mais une chose est sûre, il serait prétentieux d’affirmer que nous savons tout sur tout. À partir de là, pourquoi ne considérer en tant que tel des phénomènes qui existent sans pour autant chercher à les comprendre. Si je devais rationaliser la puissance du subconscient je ferais référence au livre de Robert Fritz « Le chemin de la moindre résistance » ou il est formulé que mettre en place une Vision c’est provoquer une tension. Les tensions ne pouvant perdurer à un moment donné, les comportements résoudront ces tensions et converger vers la Vision.

Très concrètement, Joseph Murphy préconise de se faire un petit texte qui décrit notre Vision, du style « Je suis un consultant reconnu en systémique et en optimisation des processus organisationnels. La joie, le plaisir, et l’argent viennent à moi en avalanche d’abondance…etc. », et de le lire chaque soir avant de s’endormir. Le plus important n’est pas de lire mais de visualiser chaque élément du texte. Pour cela, il faut être le plus précis possible. Si par exemple vous voulez 10000 euros à votre banque, alors visualisez les 10000 sur votre relevé de compte.

J’ai bien conscience que lire ce genre de chose à la va-vite sur un blog peut amener à se poser des questions sur la bonne santé de son auteur… Mais j’assume, car ce livre est très galvanisant et que l’on adhère où non à ce qui y est présenter, au moins il nous faire prendre conscience que pour réussir il faut commencer par croire en soit.

A bientôt pour des lectures un peu plus orientées business…! ;-)

Je vous propose aujourd’hui une petite intrigue autour de la parabole des deux horlogers…

Connaissez-vous cette petite histoire…? Figurez-vous qu’il y a un mois elle m’était complètement inconnue… Mais le hasard de mes lectures a corrigé le problème, car ça n’est pas moins de quatre fois que cette petite fable s’est présentée à moi.

La première rencontre avec ces deux horlogers s’est faites dans le « Que sais-je » sur « La systémique » de Daniel DURAND. Voici comment il conte l’histoire :

…celle de deux horlogers également habiles qui montaient les mêmes montres. L’un précédait pièce à pièce sans étape intermédiaire ; l’autre commençait par monter des sous-ensembles qu’il assemblait ensuite. Le premier fit rapidement faillite car, faute d’organisation, il mettait beaucoup plus de temps à terminer une montre que son concurrent.

Voilà… La parabole est parlante, mais vous avouerez que c’est un peu court… L’idée de cette parabole est de démontrer l’efficacité des organisations hiérarchiques dans les systèmes. Alors pour creuser un peu cette idée, je me suis procuré le livre cité dans le « Que sais-je »… Il s’agissait d »Un cheval dans la locomotive »  d’Arthur KOESTLER.

Je dois avouer que je n’ai pas été déçu ! Ce livre est une vraie perle et effectivement il présente très bien le concept de hiérarchisation de l’organisation des systèmes. Mais revenons-en à notre parabole… L’auteur la présente ainsi :

Il était une fois en suisse deux horlogers, nommés Bios et Mekhos, qui fabriquaient des montres très précieuses. Leurs noms paraissent peut-être bizarres : c’est que leur papa savaient un peu de grec et aimaient beaucoup les devinettes. L’un et l’autre vendaient fort aisément leurs montres, et pourtant, alors que Bios s’enrichissait, Mekhos besognait péniblement : un beau jour, il dut fermer boutique et chercher un emploi chez son concurrent. On s’interrogea longtemps sur cette histoire et pour finir on en trouva l’explication qui est surprenante et très simple.

Les montres de nos deux Suisses comportaient environ 1000 pièces chacune, mais pour les assembler ils avaient des méthodes très différentes. Mekhos les montait une à une, comme s’il faisait une mosaïque, si bien que chaque fois qu’on le dérangeait dans son travail la montre qu’il avait commencée se défaisait entièrement et ensuite il fallait reprendre au début. Bios au contraire, avait imaginé de fabriquer ses montres en construisant des sous-ensembles de 10 pièces solidement arrangées en unités indépendantes. Dis sous-ensemble pouvaient se monter en un sous-système supérieur, et dix sous-systèmes faisaient une montre. Cette méthode avait deux immenses avantages.

En premier lieu, en cas d’interruption, quand Bios devait reposer la montre commencée, celle-ci ne se décomposait nullement en parcelles ; au lieu de tout recommencer, l’horloger n’avait qu’à rassembler les sous-ensembles sur lesquels il travaillait avant ; de sorte qu’au pire (si on le dérangeait au moment où il avait presque fini le montage du sous-ensemble) il lui fallait répéter neuf opérations de montage et au mieux, aucune. Et il serait facile de démontrer mathématiquement que si une montre comporte un millier de pièces et qu’en moyenne il se produit une interruption sur 100 opérations de montage il faudra à Mekhos 4000 fois plus de temps qu’à Bios pour fabriquer la montre : 11 ans au lieu d’un jour.

Vous aurez remarqué comme Arthur KOESTLER est plus sexy dans son récit que Daniel DURAND dans son « Que sais-je »… Mais ne lui faisons pas de mauvais procès… Un « Que sais-je » se doit d’être synthétique… Synthétique oui… Mais exacte dans ses sources aussi…! Car figurez-vous que Koestler avant de présenter cette petite histoire, cite le « Professeur H. A. Simon »… Tiens, tiens, tiens, Koestler ne serait donc pas à l’origine de cette belle histoire. Cela tombe bien : cela faisait longtemps que je souhaitais lire « Les sciences de l’artificiel » d’ Herbert A. Simon… ;-P

Et me voilà parti dans un nième livre sur la systémique… Et c’est à la page 327 du livre que je retombe sur ma fameuse parabole des deux horlogers… Bizarrement leur nom a changé… En fait, il ne s’agissait pas de Bios et Mekhos… Initialement, nos deux horlogers s’appelaient Hora et Tempus. SIMON est beaucoup plus succinct dans son récit, mais en revanche il s’étend très longuement sur les calculs mathématiques évoqués par KOESTLER… Évidemment, je vais vous épargner ce passage…

Je ne sais pas si vous savez, mais pour qu’une idée soit mémorisée, celle-ci doit stimuler notre cerveau au moins trois fois. Vous ferez attention la prochaine fois que vous écouterez un politique à la télévision ou à la radio, et vous remarquerez que les idées fortes qu’il souhaite faire passer sont énoncées trois fois, de manière très rapprochée. Lorsqu’on le sait on peut avoir le sentiment que la personne se répète, mais en faite nous n’y faisons même pas attention. Je vous parle de biais de notre perception, car avant d’avoir lu cette histoire trois fois je ne m’en rappelais pas… Et c’est en lisant « Thinking in system » (du PMBA) que j’ai lu cette petite fable pour la quatrième fois ce qui m’a rappelé son existence dans les 3 livres précédemment cités.

Systèmes imbriqués

La parabole des horlogers permet de nous faire prendre conscience que les systèmes se régulent du fait qu’ils sont à la fois tout et partie. Tout système comporte des sous-systèmes et tout système est le sous-système d’un système plus vaste. Le système solaire est composé de planètes dont fait partie la terre, la terre est composée d’êtres vivants dont font partie les hommes, les hommes sont composés d’organes, ceux-ci sont composés cellules…etc.

Dans les systèmes organisationnels que représentent les entreprises, cette hiérarchie s’illustre par la structuration en service et en niveau hiérarchique. Imaginez deux secondes une entreprise qui fonctionnerait sans niveaux hiérarchiques… Celle-ci ne pourrait survivre longtemps…!

Le système et son environnement

Autre point important, un système est autonome et dois se protéger de l’extérieur pour conserver son équilibre. Mais de la même façon, un système doit être ouvert sur l’extérieur afin de réguler ses comportements en fonction des contraintes imposées par son environnement. Par exemple, une entreprise qui travaillerait dans son coin sans jamais se soucier de ce qu’il se passe sur son marché finirait par proposer des produits et des services qui ne correspondent plus aux attentes des clients. De la même façon, une entreprise qui passerait son temps à observer les marchés et à tenter de répondre à toutes les attentes de celui-ci disparaitrait assez vite du fait de son instabilité.

Nous parlions du système au niveau de l’entreprise, mais c’est la même chose à l’intérieur de l’entreprise. Les services constituent des systèmes à part entière. Donc pour rester stables et conserver leur efficacité ils doivent garder une certaine autonomie. Mais en même temps si chaque service travail dans son coin, à loin terme, c’est la survie du système plus global de l’entreprise qui est en péril. Donc, les sous parties peuvent à la fois être fermés au monde extérieur et à la fois complètement ouvert pour assurer la même pérennité du système. Voilà pourquoi, selon les cas, il faut savoir parfois isoler ou décloisonner certains services entre eux. Par exemple, il peut être bénéfique d’isoler le service commercial pour qu’il ne s’occupe que de la vente sans se préoccuper des contraintes logistiques. De la même façon, il pourrait être bénéfique de décloisonner le service marketing avec la R&D pour qu’ils partagent davantage et que les produits en développement s’acheminent plus rapidement vers des besoins exprimés par les clients.

Si on récapitule…

• Tout système est à la fois tout et partie
• Tout système est à la fois fermé et ouvert
• Tout système est à la fois autonome et dépendant
• Tout système est à la fois stable et instable
• …etc. (Je me cantonne aux propriétés exposées dans cet article)

Bienvenu dans la systémique, l’étude de la complexité…

Aux plus courageux qui auront lu l’intégralité de cet article, je dis : à bientôt pour de nouvelles histoires de littérature de management…! ;-P

Ce court billet est pour moi l’occasion de lancer une nouvelle rubrique « Sorti du grenier ». Intéressant non !? Il m’arrive parfois de retomber sur de vieilles modélisations systémiques ou de vieilles mind map. J’ai réalisé celle-ci il y a un peu plus d’un an. A l’époque je devais réaliser une thèse professionnelle… Comme je n’avais aucune idée de la façon d’aborder ce type de travail, je me suis intéressé de plus près à la question de l’épistémologie. Quel livre plus adéquat que « Méthode en recherche de management » de Raymond-Alain Thiétart pour cela ?

Et comme j’avais emprunté le livre à la bibliothèque et que je devais rendre celui-ci avant 3 semaines, alors je l’ai cristallisé dans cette magnifique mind map. Ici l’image ne montre que les têtes de chapitre, mais cliquer sur la mind map et vous verrez la carte heuristique la plus énorme que j’ai réalisé à ce jour…!

Bon depuis, beaucoup d’eau a coulé sous les ponts… Il me sera donc difficile de vous en faire une critique. Cependant, j’ai souvenir d’un livre relativement accessible pour la question qu’il traitait. Même si certains passages, sur les statistiques notamment, demandent certains prérequis…

Si vous avez une thèse à faire où si vous recherchez une méthodologie de formalisation des réflexions qui vous animent sur le management : alors, n’hésitez pas à vous procurer ce livre qui correspond parfaitement à vos besoins !

J’en profite pour faire un petit point sur le blog et ce que je souhaite en faire. Au démarrage il devait être l’unique support d’enregistrement de mon PMBA sous forme de modélisation systémique. Puis petit à petit, au fil des déconvenues de certains livres du PMBA et de ma nécessité d’approfondir certains sujets comme les techniques de créativité ou la systémique, il est devenu un lieu de présentation de concepts de livres de management. Nous ne sommes pas encore trop éloignés du concept initial, mais assurément je vais devoir repenser tout ça pour que les choses deviennent un peu plus cohérentes…

Comme je viens de le dire, mes dernières lectures ne concernent pas le PMBA (mais croyez bien que j’y reviendrai ! Je n’ai pas abandonné mon projet !! ;-), aussi, pour que vous puissiez suivre mes lectures j’ai ajouté une nouvelle page accessible en haut à droite via le menu où je reprends l’ensemble des livres lus, qu’ils aient été chroniqués ou non. Par ailleurs, un nouvel encart dans la colonne de droite permet de visualiser le livre en cours de lecture, ce qui vous permettra de vous assurer, que si mon rythme pour poster des articles baisse, celui pour lire, lui, ne varie pas d’un iota… L’objectif reste le même : 50 livres minimum par an sur 10 ans !!!

A bientôt.

Au combat aujourd’hui :  « Le cygne noir » de Nassim Nicholas TALEB et « Le chemin de la moindre résistance » de Robert FRITZ. C’est dans la catégorie bien particulière des livres INDIGESTES que s’affrontent ces deux ouvrages. Et oui, ça n’est pas un choc des concepts que je vous propose, mais plutôt un article qui couvrira les livres sous deux aspects : la critique de la forme et la présentation des concepts qu’ils contiennent…

Sur la forme…

Comme je vous l’ai déjà dit un peu plus haut, ces deux livres sont littéralement indigestes. Pour le chemin de la moindre résistance, il m’a fallu m’y mettre à 4 fois pour « rentrer » dedans ; quant au cygne noir, toutes les deux pages j’étais tenté d’en sauter cinq… Mais vous le croirez ou non, je les ai lus en intégralité. Et aujourd’hui que la lecture de ces deux livres est finie, je suis bien content d’avoir pris autant de notes, car seuls les concepts intégrés dans les titres respectifs des deux livres me restent à l’esprit… Bref, ces deux livres, malgré le talent de leur auteur, sont vraiment très mal foutus. Aucune structure cohérente, pas de liens apparents entre les différents chapitres, voire même parfois entre les différents paragraphes. Je pense notamment à Taleb qui passe du coq-à-l’âne sans que l’on comprenne pourquoi. J’ai même souvenir de moments où je ne voyais plus le lien entre le sujet du livre et ce qui était écrit…

Sur le fond…

Alors, vous me direz, quel est l’intérêt de parler de ces livres s’ils sont aussi imbitables !? Et bien précisément parce que les concepts qu’ils présentent sont à la hauteur du bordel qui règne dans ces deux livres. Plus encore, à la lecture de chacun de ces deux ouvrages, vous serez à l’affût dans votre entourage à tout ce qui pourrait ressemble de près ou de loin à un cygne noir où à un chemin de la moindre résistance… Autre petit détail important, ces deux livres parlent de systémique sans jamais évoquer le terme… Étrange… Peut-être les auteurs souhaitaient-ils préserver leur lectorat d’une complexité supplémentaire…!? ;-P

Le chemin de la moindre résistance…

Commençons par « Le Chemin de la moindre résistance ». Le concept du chemin de la moindre résistance présente le fait que c’est la structure du système qui induit les comportements des éléments qui le composent et non le contraire. Ce qui signifie que nos comportements dépendent davantage de l’environnement structurel qui nous entoure plus que de nos choix conscients. Le « plus » est important, car cela signifie que nous bénéficions toujours de notre libre arbitre, mais seulement ce libre arbitre et la rationalité dans nos décisions ne sont pas toujours utilisés à bon escient. Bref, on est loin du concept des béhavioristes qui ramènent l’Homme à l’état d’animal qui se limiterait à répondre à la théorie du stimulus-réponse. Non, FRITZ, au contraire, nous indique qu’il nous appartient de changer la structure de notre environnement pour que tous les comportements se mettent en phase avec cette structure et nous permettre d’atteindre l’objectif fixé. L’auteur ne parle pas vraiment d’objectif, mais plutôt de Vision. Penser en terme de vision, c’est se projeter vers l’avenir et tout mettre en oeuvre pour l’atteindre plutôt que de partir de l’existant pour le transforme en quelque chose de meilleur. Partir de l’existant c’est conserver la structure actuelle du système et y opérer des tensions qui à terme ramèneront le système dans son état initial. En systémique cela se nomme l’homéostasie.

Exemples de chemins et de tensions…

Pour être plus concret, voici quelques chemins de la moindre résistance que j’ai identifiés.

- Lorsque les parlementaires se pointent à l’Assemblée nationale le mercredi et la désertent les autres jours, ils répondent à une tension (provoquée par la présence des caméras), une fois cette variable disparue (les autres jours), le chemin de la moindre résistance reprend le dessus et permet aux parlementaires de vaquer à des occupations qui les intéressent plus.

- Lorsqu’une grande campagne de sensibilisation est lancée pour réduire la vitesse de conduite des automobilistes, que cette action est suivie par la mise en place des radars. C’est une tension qui est créée et qui oblige les automobilistes à réduire de manière effective leur vitesse de conduite. Mais la structure même du système n’est pas changée si bien que lorsque là tension se relâche (connaissance du positionnement des radars, accessoires qui permettent de les identifier à l’avance…etc.), la courbe du nombre d’accidents repart à la hausse !

Si vous souhaitez en savoir davantage sur ce livre, je vous recommande très vivement la lecture du résumé très détaillé d’Olivier sur son blog « Des Livres pour changer de vie »

Vous pouvez aussi l’acheter… ;-P

Le Cygne Noir…

Bon nombre de personnes ont dans l’idée que tous les cygnes sont blancs. C’est ainsi, c’est inscrit dans l’inconscient collectif. Il se trouve qu’à chaque fois que nous croisons un cygne blanc, nous nous renforçons dans l’idée que tous les cygnes sont blancs. Ainsi notre l’empirisme naïf qui nous est naturel, nous amène à confirmer des représentations du monde qui sont erronées. Bienvenue au médiocristant ! Le problème c’est que le jour où l’on croise un cygne noir, nous sommes bien embêtés, car toute notre représentation s’écroule d’un seul coup…

Voici un deuxième exemple pour que vous puissiez vous imprégner un peu plus du concept du cygne noir. Une volaille posée dans un poulailler sera dans un premier temps assez craintive lorsque le fermier pointera son nez pour lui apporter à manger. Puis chaque jour qui passera lui permettra de gagner en confiance face à l’arrivée de cet être humain. C’est ainsi qu’après 999 jours, la volaille est plus que jamais auparavant à l’aise à l’arrivée du fermier. Arrive alors le 1000ème jour où le fermier se pointera comme à l’accoutumée, mais cette fois-ci pour passer le bestiau à la casserole plutôt que lui apporter sa ration quotidienne.

Du vécu…

Un troisième exemple et c’est le dernier… Je vous le raconte, car c’est du vécu et c’est très récent (le 15 août précisément). De retour de vacances, nous passons faire une escale chez la belle-famille (oui je sais, je casse un mythe là..! ;-P ). Il se trouve que mes beaux parents jouent au tiercé tous les week-ends… Ils se sont retrouvés face à un cygne noir sans le savoir. Figurez-vous que la veille, les juges ont fait une erreur dans la validation de l’ordre d’arrivée. Je ne sais pas si c’était déjà arrivé, mais je peux vous promettre que j’ai du entendre dire « Ca n’était jamais arrivé avant !!! » une bonne dizaine de fois ce jour-là. Imaginez tout ce qui s’en est suivi… La chance de ceux qui avaient placé le 4ème cheval et qui sont passés récolter des sous qu’ils n’avaient pas gagnés… T’imagines ceux qui ont déchiré leur ticket alors qu’ils avaient les 3 chevaux du tiercé… Il devait y avoir un paquet de monde pour vérifier les tickets parterre hier…etc. Bref autant de réactions désabusées face à un cygne noir.

Deux messages à retenir…

- D’une part, il faut arrêter de penser que nous sommes en capacité de prévoir l’avenir. La crise dans laquelle nous sommes aujourd’hui en est encore une belle preuve. Il faut être humble quant à notre capacité de prévoir l’avenir sur la base des éléments passés.

- D’autre part, une fois que nous avons pris conscience que les cygnes noirs existaient, alors il s’agit de faire en sorte de s’exposer aux cygnes noirs positifs plutôt qu’aux négatifs, voire d’être à l’affût du moindre cygne noir pour attraper les opportunités quand les autres restes béa de déconcertation.

Si vous souhaitez approfondir la question du cygne noir, je vous conseille de lire la nouvelle d’Alexande Delivré en 4 épisodes (1er, 2ème, 3ème et 4ème).

Et pour en savoir davantage encore, vous pouvez vous attaquer à ce livre indigeste… ;-P Après tout, peut-être qu’en français il passe mieux… (C’est un des rares livres que j’envisage de racheter en français… c’est vous dire s’il est riche… même si c’est le foutoir à l’intérieur…! ;-)

Concernant l’évaluation de ces deux livres, j’ajouterais bien le Cygne Noir dans le PMBA mais à vrai dire je ne saurai pas quelle catégorie lui affecter… Pour le chemin de la moindre résistance, il me semble que ce livre n’a rien à y faire, non pas qu’il ne soit pas assez intéressant mais son « inaccessibilité » et les redondances qu’il intègre ne sont pas en cohérence avec l’idée d’efficience du PMBA… Je lui préfèrerais la 5ème Discipline de Peter SENGE qui reprend la plupart des grands concepts de « The Path of Least Resistance » (abondament cité) et va au même bien au delà, mais j’aurai l’occasion d’en reparler je pense…

Avec ce billet j’inaugure une nouvelle rubrique : « Le Choc des concepts ». Ne vous est-il jamais arrivé de tomber sur des livres qui se présentaient en opposition à d’autres ouvrages ? Vu la quantité de livre que j’absorbe, ce type de confrontation se multiplient sous mes yeux. Alors que dois-je faire ? Rester là à admirer les joutes verbales ? Dois-je jouer l’arbitre en tant que « lecteur expert » ? Dois-je prendre de la hauteur et me limiter à percevoir le bon grain de l’ivraie dans les argumentations parfois douteuses…? Et bien je vais faire un petit peu tout ça à la fois…! Pour normaliser un peu les choses, ces présentations prendront la forme de combat, à l’image de la guerre des indicateurs que j’avais déjà organiser sur mon autre  blog qui traite du LSS (ici, ici, ou là)

Voici donc ce que peut donner un combat de concepts…

Aujourd’hui dans le champ de bataille : BONO avec son livre les 6 chapeaux de la réflexion et HOROWITZ avec son livre ASIT.

BONO, connu dans le monde entier avec les 6 chapeaux de la réflexion fait office de favoris alors que HOROWITZ serait plutôt le challenger. D’ailleurs c’est lui qui ouvre les hostilités en fustigeant l’idée qu’il faut sortir du cadre, faire tomber toute les barrières, revenir à l’état d’enfance, se désinhiber totalement pour être créatif. C’est effectivement l’idée de BONO et de la plupart des grands gourous de la créativité. Si on veut être créatif il faut trouver le moyen de se défaire des cadres dans lesquels nous sommes enfermés. BONO appel ça la pensée latérale. Contre cette idée de faire sauter tous les cadres qui nous fige dans un mode de pensée, HOROWITZ propose de trouver des idées créative à partir d’une démarche normalisé, bref à partir d’un cadre bien définis. Donc c’est autour de cette notion de cadre que les deux auteurs « s’opposent ».

Avant d’aller plus loin dans le débat d’idées, présentons les deux méthodes…

Chapeau Bono !

Les 6 chapeaux de la réflexion, à mon sens, est plus une méthode de conduite de réunion que de créativité pure. BONO a également écrit des livres sur les techniques de créativité mais malheureusement je n’ai lu que celui-ci pour l’instant. Je vais donc me cantonner à vous présenter ce que je connais ! ;-P L’idée de cet ouvrage : c’est de sortir les gens de leur rôle habituel. Dans une réunions destinée à trouver des solutions à un problème : il y a toujours des gens qui parlent trop, qui coupent la parole aux autres? Il y en a d’autre qu’on entends jamais s’exprimer. D’autres encore, sont d’un pessimisme à tuer la moindre âme de créativité qui pourrait s’élever. D’autres vont pinailler sur des détails… Bref en général : c’est la foire d’empoignes où la loi de la jungle prend le dessus sur l’intérêt général. Avec les 6 chapeaux on oblige les participants à s’exprimer non pas selon leur point de vu mais selon UN point de vu. Le point de vu est donné par la couleur du chapeau. Le chapeau blanc pour les faits, les données brutes, le chapeau rouge pour exprimer son ressentis, le vert pour les nouvelles idées, le jaune pour les points positifs, le noir pour les risques et les contraintes à identifier et enfin le bleu pour la conduite de la réunion. Avec cette méthode chacun est obligé de réfléchir à la question sous un angle bien précis plutôt qu’au prisme de ses aprioris et de sa seule expérience.

Pour le chapeau vert, BONO propose quelques techniques pour opérer ce qu’il appel la pensée latérale. Par exemple il préconise de recherche d’analogies sur la base d’un mot choisi au hasard dans le dictionnaire. Cette technique me paraît un peu fantaisiste et nécessite quand même un peu d’imagination pour faire un lien entre le mot trouvé et la problématique rencontrée. Mais si je suis un peu perplexe sur cette technique, une autre qui consiste à inverser les situations s’avère très efficace. Par exemple : « le client paie le magasin » devient « le magasin paie le client ». Ce type d’inversion a donné naissance aux remises imprimées au dos des tickets de caisse. Un autre exemple : « le magasin passe sa commande à l’industriel » devient « L’industriel passe la commande du magasin ». C’est ce qu’on appel le CPFR (Collaborative, Planning, Forecasting and Replennishment), cela consiste à mettre en place des flux EDI pour que les magasins n’aient plus à se soucier de passer les commandes : c’est le système du fournisseur qui s’occupe de tout. Ce type de solution à d’innombrables avantages par rapport au système historique où les magasins passent leurs commandes.

ASIT et le mon clos

Présentons maintenant la méthode ASIT (Advanced Systematic Inventive Thinking). Cette technique repose sur deux postulats :

• La règle du Monde Clos énoncé ainsi : « le monde d’une solution inventive ne comporte pas d’objet d’un type qui n’est pas présent dans le monde du problème ». En clair, le monde de la solution s’apparente au monde du problème, il n’est pas nécessaire d’ajouter de nouveaux éléments pour solutionner le problème existant.

• La condition du changement qualitatif présenté ainsi : « Au moins un facteur aggravant du Monde du Problème est changé en Facteur Bénéfique ou en Facteur Neutre ». Ce qui signifie que ca n’est pas les éléments qui doivent changer mais la nature de leur interactions.

Pour passer du « Monde du Problème » au « Monde de la Solution », ASIT préconise de suivre 4 étapes :

1. Définir le « Monde du Problème ». Cela consiste à énumérer la liste des éléments qui composent la problématique à traiter.
2. Déterminer l’action souhaitée.
3. Travailler sur les éléments constitutifs du problème à l’aide des différentes fonctions d’ASIT :
   o    La Fixation fonctionnelle (changement de fonction des composants)
   o    L’Unification (affectation des fonctions attendues aux composants)
   o    La Multiplication (introduction d’un élément proche des composants existants)
   o    La Division (Faire sauter la structure des objets qui nous parait indivisible)
   o    La Rupture de symétrie (Arrêter de visualiser le solution de manière symétrique)
   o    La Suppression (Ecarter un des composants du problème)
4. Affiner l’idée obtenue.

Des héritiers, des chevaux et des poissons…

Je n’aurai pas le temps ici tout présenter mais je peux vous situer deux exemples du livre. Pour présenter la division, l’auteur raconte cette petit histoire. C’est un empereur qui a deux fils. Il décide de ne pas céder l’héritage en deux part égales. Il souhaite offrir une plus grosse part à celui qui gagnera une course à cheval. A cela l’empereur ajoute une petite subtilité : c’est le cheval qui arrivera le dernier qui permettra à son propriétaire de gagner la course. Bien embêtant cette course où l’on doit aller le plus doucement possible pour l’emporter… Comment peuvent-ils faire en dehors de rester sur place…? Je vous le dirai plus tard ! ;-P

Le deuxième exemple illustre la fonction de multiplication d’ASIT. Un certain type de poisson très prisé est péché dans l’océan puis mis dans des bassins le temps de revenir au port et de proposer la marchandise aux plus grands restaurants du coin. Le problème c’est que ces poissons ont besoins d’activité et dans les bassins ils ont tendance à devenir fainéants, ce qui altère leur goût…La solution ici serait d’ajouter un élément, mais par n’importe lequel… un élément semblable aux éléments déjà présents dans le système… Un autre poisson. Ainsi en ajoutant dans les bassins des poissons prédateurs, les poissons seraient obligés de faire un peu d’exercice pour échapper aux autres. Bien sûr il y aurait quelques poissons de perdu, mais la qualité du poisson sera telle que les gains générés seront bien supérieurs aux pertes enregistrées. Voilà le principe de la multiplication, on ajoute pas un nouvel élément au système mais on ajoute un élément proche de ceux déjà existants.

Revenons à notre course de chevaux… Intuitivement nous pensons l’héritier et le cheval comme un tout, ce qui nous éloigne de la solution. Mais si nous divisons cet élément du système, nous obtenons deux héritiers et deux chevaux. Imaginons maintenant que chaque héritier prennent le cheval de son frère pour faire la course. Ainsi le problème initial a disparu et il suffit maintenant à chaque participant de gagner avec le cheval de son frère pour que son propre cheval arrive après et le fasse donc gagner.

Voilà dans les grandes lignes la méthode ASIT. Considérer que la solution n’implique que les éléments qui sont faces à nous et les triturer dans tous les sens pour que la solution apparaisse d’elle-même.

Oppositions ou complémentarités ?

Maintenant que nous avons balayer les deux méthodes, qu’est-ce qui les distingue vraiment et en quoi s’opposent-t-elles. D’un côté nous avons BONO qui nous dit de sortir de notre cadre de référence et de trouver de nouvelle idées en pratiquant la pensée latérale. Et de l’autre côté, nous avons HOROWITZ qui nous propose une cadre particulier de réflexion pour faire émerger de nouvelles solutions. Bref les deux proposent la même chose mais ASIT est plus efficace car il nous oriente et ne s’en remet pas à votre potentiel de créativité…

Donc personnellement pour la phase de créativité, je choisirais ASIT (tout en restant conscient de ne pas connaitre le dixième de l’oeuvre de BONO et de me limiter à ce que j’ai lu dans le chapitre consacré au chapeau vert).

Mais les six chapeaux de la réflexion n’ont pas dit leur dernier mot. Car si pour trouver l’idée ASIT est au petit oignons, il est nécessaire ensuite d’affiner cette solution (cerner les risques, les avantages, les impressions que cela suscite…etc.) et de la partager avec les autres ! Et pour ça, les six chapeaux sont redoutables !

Pour conclure, ces deux livres ne font pas partie de la sélection du PMBA et c’est bien dommage car ils y ont toute leur place contrairement à d’autres…!!!

Niveau des deux livres : (même s’ils n’y apparaissent pas !)

Le Livre ASIT est disponible ici

Pas d’analyse systemique aujourd’hui… Désolé pour les passionnés de systémique qui doivent être légion depuis que mon blog existe…! ;-P  La synthèse des informations issues de ce livre seront beaucoup plus facilement exploitable sous forme de mind map. L’intérêt c’est que vous disposez d’une liste complète de ce qui compose un business plan.

Une version complète est disponible en cliquant sur la mind map de synthèse.
Vous pouvez également accéder à une version interactive de cette carte heuristique via le mind map du PMBA ici. Attention à vider vos fichiers temporaires si la carte affiche une ancienne version sans “Bankable Business Plan”.
Bon maintenant que vous bénéficiez du fruit de mon travail, laisser moi vous donner mes impressions sur ce livre…
Personnellement je n’ai pas appris grand chose à la lecture de ce livre. En revanche il constitue un bon support de travail pour être sûr de ne rien oublier. La trame qui y est présenté est assez logique et complète. Bref je pense que pour quelqu’un qui se lancerait dans la création d’entreprise sans savoir par où commencer, ce livre constitue un très bon outils !
Verdict sur le niveau :

 

THE NEW BUSINESS ROAD TEST

J’en profite pour vous parler d’un autre livre qui porte sur le même sujet : “The Business Road Test”. Ce livre présente une matrice de réflexion à la construction d’un projet de création d’entreprise. Bref cet ouvrage traite de la phase en amont du business plan qui consiste à bien réfléchir à ce que nous voulons faire avant de passer à la rédaction du business plan.

 

 

 

 
L’auteur, John W. MULLINS y présente le modèle suivant :

 

Personnellement je trouve l’approche intéressante même s’il n’y a rien de révolutionnaire. En faite ‘l’approche est très analogue à la matrice plus connue du SWOT.
Verdict sur le niveau : même tarif ! ;-) 

 

Si vous avez une petite idée d’entreprise qui vous trotte dans la tête… N’hésitez pas à investir dans ces deux livres ! Ils constituent une bonne check list des questions à se poser pour éviter les grosses erreurs.

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The Cash Machine… Kesako !? Ce livre n’apparait pas dans le PMBA…!!! Oui je vous l’accorde, ce livre ne fait pas partis du PMBA et pour cause : il traite de la théorie des contraintes qui est déjà abordé par l’excellentissime livre « Le But » de Golratt (le père fondateur de la TOC – Theory of contraints). Alors comme j’avais déjà lu ce livre l’année dernière (ainsi que « Le management par les contraintes » de M. Marris) il ne me semblait pas très judicieux de le relire. D’autant plus que j’étais resté un peu sur ma faim. Car si « Le but » est génial, il traite exclusivement les problématiques de production. Et j’avoue que malgré mes longs efforts, je n’ai jamais réussi à interpréter la théories aux flux transactionnels. Avec « The Cash Machine » c’est chose faite car ce livre est consacré à 100% aux problématiques des services. Même si je vous recommande très vivement la lecture de ce livre, je voudrais tout de même émettre une petite critique : à mon sens l’approche roman qui est adopté atteint ses limites pédagogiques dans le sens où la méthodologie de mise en oeuvre de la TOC reste peu explicite. J’avoue donc aujourd’hui qu’après avoir lu 4 livres sur la TOC, si je cerne parfaitement les contours des problématiques abordées, je me sens incapable de la mettre en oeuvre sur un projet quelconque…! Mais ca va venir, je ne désespère pas ! ;-) Vous savez pourquoi !? Parce qu’il me reste un livre sur le sujet à lire, et pas des moindres, il s’agit de « Reaching the goal » de John Artur Ricketts. Ce livre explique comment la théorie des contraintes a été mise en oeuvre au sein d’IBM… Tout un programme qu’il me tarde d’attaquer ! ;-P

TOC et Systémique

Comme je viens de vous le dire, « The Cash Machine », comme le But, est un roman qui raconte l’histoire d’un manager qui met en place la TOC. Vous aurez compris qu’il est impossible de faire une analyse systémique sur la base d’un récit. Alors je me suis limité à faire l’analyse systémique du concept de la théorie des contraintes d’une manière générale. Avant de démarrer je voudrais souligner le fait que la théorie des contraintes relève de la systémique. Et vous allez le comprendre dans mon analyse, la TOC illustre parfaitement la puissance de la systémique pour résoudre les problèmes organisationnels de nos entreprises.

TOC, TOC, TOC…! Qui est là !? Je souhaiterais parler à la contrainte SVP ! ;-)

En amont du système, nous avons la matière première. Il peut s’agir de commandes, d’ordres de fabrication, de prospects à démarcher, de nouveaux produits à développer…etc. Bref c’est le flux que vous aurez à gérer de A à Z via votre processus. La matière première c’est le niveau 0 de transformation du flux qui va traverser le processus.

Pour que ce soit plus clair, je vais reprendre le premier exemple de « The Cash Machine »  qui concerne le processus de prospection. La problématique est la suivante : la force de vente est augmentée. Malgré cela, le ventes ne progressent plus.

Ensuite le système (processus global) est composé de plusieurs sous processus, illustrés ici par des réservoirs. Le flux de sorti de chaque réservoir étant équivalent au débit (à la productivité) du processus en question. L’exemple du livre énonce 8 sous processus (ou étapes) pour transformer un prospect en client. Les voici :

1. La sélection
2. La qualification
3. Le recensement des besoins
4. La formalisation des besoins exprimés
5. La présentation démo du produit vendu
6. La valorisation de l’offre
7. La négociation
8. La finalisation de la vente

Imaginez donc que les prospects correspondent aux flux bleus du système. Si on suit le système (le prospect à travers les différentes étapes), nous nous rendons compte que le débit global est égale au débit du processus le moins performant. C’est ce que nous appelons la contrainte du système. Dans ma représentation, on peut s’apercevoir qu’il n’y a pas de problème sur les deux premiers réservoirs car ils arrivent à traiter le flux qui leur est approvisionné. En revanche on visualise sur le troisième sous processus qu’il y a saturation et de fait, qu’il n’arrive pas à faire face au débit du flux en amont de la chaîne. Et quand la contrainte ne parvient pas à absorber le flux qui lui est transmis, cela génère des sur stocks, ce qui induit nécessairement une perte de cash flow et un risque d’obsolescence sur les encours…

Revenons à notre exemple, dans le processus de transformation du prospect en client : c’est le sous processus « Présentation démo du produit vendu » qui fait office de contrainte. Cela signifie que la force de vente aura beau démultiplier ses efforts pour trouver de nouveaux clients potentiels, ceux-ci seront bloqués à un moment donné car la démo ne pourra pas être faite, faute de capacité sur ce sous processus. Dans ce cas, quel pourrait être les surstocks et les pertes engendrées ? Ce serait tout simplement des prospects qui sous contrainte de temps pour le prise de décision d’achat, finirait par choisir la concurrence du fait qu’ils n’ont jamais vu le produit fonctionner et que par ailleurs ils n’ont jamais eu d’offre valorisée (sous processus en aval de la démo). Un prospect perdu dans ce cas c’est un manque à gagner au niveau du chiffre d’affaires mais c’est également une perte sèche des ressources utilisées pour acheminer le prospect jusqu’à ce niveau du processus.

Voilà donc la grande idée de la TOC. Le débit du système dans sa globalité est égale au débit de la ressource contrainte. Ce qui nous amène à dire que l’optimum global n’est pas égale à la somme des optima locaux. Et ça : ça peut paraître rien… Mais c’est énorme ! Qui raisonne comme cela dans nos entreprises !? Qui va se préoccuper de savoir si son travail va finir par engorger le collègue en aval de sa tâche ? Pire… Qui va se soucier de savoir si les objectifs sont en phases pour atteindre un optimum global !? Enfin qui établi des objectifs sur le résultat du processus global plutôt que sur des postes isolés ? PAS GRAND MONDE !!!  (Malgré les plus de 3 millions d’exemplaires vendus du livre « Le But » pourrait-on ajouter…! ):-(

La méthode

Maintenant que vous appréhendez un peu mieux ce qu’est la théorie des contraintes, je vais m’aventurer à vous expliquer la méthodologie d’optimisation du processus global. La méthode énonce 5 étapes :

1. Identifier la contrainte.  La contrainte s’identifie assez aisément puisque c’est la ressource qui a le plus de stock d’en cours à traiter. Donc il suffit d’identifier où se trouve le stock d’en cours le plus important pour trouver le goulot d’étranglement.
2. Exploiter la contrainte. La plupart du temps, une fois qu’ils ont identifié la contrainte, les managers sont tentés d’investir pour élever les capacités de la ressource. C’est une erreur grossière car cela correspond à mettre la charrue avant les bœufs… Donc avant d’investir pour augmenter la capacité de production de la contrainte, il faut d’abord en optimiser son utilisation. Dans notre exemple il s’agira de trouver un moyen d’augmenter le nombre de démos par jour. Cela peut se faire en élargissant les plages horaires, en allouant une durée précise pour chaque démo, en trouvant du personnel de remplacement pour faire des démos pendant la pause de midi, organiser de manière plus formel le planning des démo…etc.
3. Subordonner les autres ressources à la ressource contrainte. C’est à dire que tout le processus doit être cadencé en fonction du rythme donné par la ressource goulot. C’est surement l’étape de la méthodologie la plus difficile à mettre en oeuvre. Il s’agit ici de dire que chacun n’est plus responsable de son poste mais de l’ensemble du processus. De ce fait, tant que la ressource contrainte n’arrive pas à faire face au flux, il faut stopper le flux en amont. Cela signifie dans notre exemple qu’il faille demander au commerciaux de stopper la prospection ! Difficile à entendre mais c’est pourtant vrai. Parcontre les ressources à nouveaux disponibles pourraient se rendre utiles soit pour maximiser l’utilisation de la ressource contrainte, soit pour accélérer le flux en aval de la contrainte. Dans notre exemple les commerciaux seraient réalouer à la finalisation des offres et/ou à faire signer les contrats plutôt que de passer du temps à prospecter (ce qui a pour incidence d’engorger la contrainte).
4. Une fois que nous avons maximisé la ressource goulot, il y a deux hypothèses :
   - Soit la ressource contrainte, une fois optimisée, fait apparaître une nouveaux goulots dans la chaîne. Il peut arriver que ce soit uniquement l’optimisation de la ressource qui ait entraîner un goulot et non la capacité intrinsèque de cette même ressource (d’où l’importance de ne pas investir dans un premier temps pour augmenter la capacité de la contrainte). Dans ce cas il faut reprendre la méthode de manière itérative à la deuxième étape en maximisant la nouvelle ressource contrainte.
   - Soit la ressource contrainte est définitivement identifiée. Dans ce cas il faut élever la contrainte pour augmenter son débit. Cela peut passera généralement par un investissement ou une innovation qui permettra de décupler la  productivité de la ressource. Dans notre exemple il peut s’agir d’investir dans une nouvelle salle équipée pour faire des démonstrations.
5. La dernière étape consiste à revenir à la première. Une fois que la contrainte a été élevée, une autre contrainte doit apparaître dans le système. Il faut donc à nouveau l’optimiser, subordonner les autres à celle-ci…etc. Au final le système doit être en capacité d’absorber un flux qui augmente en continu. Jusqu’au jour ou la contrainte sortira du système. Un marché en saturation par exemple. Il conviendra alors de s’attaquer à la ressource contrainte en dehors du système. Mais là les choses se compliquent car il est plus difficile d’influer sur des éléments qui ne relèvent pas de notre responsabilité directe.

La spécificité des services

La méthodologie que je viens de vous présenter était déjà présente dans « Le But » de Goldratt… Mais si aujourd’hui les choses m’apparaissent plus claires dans la mise en application de la TOC sur les processus transactionnels, c’est que j’étais aveuglé par un phénomène qui ne touche que les hommes : « La loi de Parkinson ». Car si il est facile de déterminer la productivité d’un poste de production (définis en général par les spécifications techniques de la machine), il est beaucoup plus difficile d’évaluer la productivité maximale d’une personne qui travail sur un processus transactionnel. Si nous conservons notre exemple : comment définir la capacité de production de la personne en charge des devis (sous processus en aval de la contrainte) ? La Loi de Parkinson nous dis « le travail s’étale de façon à occuper le temps disponible pour son achèvement ». Aussi, si la personne dispose d’une semaine ou d’un journée pour réaliser un devis, celle-ci le réalisera dans le temps qui lui est donnée pour le faire. Il est donc plus difficile dans ce cas de trouver la contrainte car il sera tentant de conserver un léger encours pour garder une souplesse dans la gestion de son travail.

La deuxième difficulté soulevée par ce livre réside dans le multi-tâches. Dans une usine, un poste de travail ne réalise, la plupart du temps, qu’un seul type de tâche. Dans les services, les tâches sont beaucoup plus diverses et une personne peut être amenée à intervenir sur plusieurs méta-processus. Dans ce cas, lequel privilégier ? Si un processus est privilégié, ne devient-on pas la fonction contrainte de l’autre processus…?

A mon humble avis, la complexité que révèlent ces deux points dans la mise en oeuvre de la TOC dans les services m’apparaissent assez important pour que cette méthodologie rencontre encore beaucoup de difficultés à intégrer nos organisations transactionnelles.

Conclusion

J’espère que ce tour d’horizon de la TOC par la présentation du livre The Cash Machine vous aura plu. Je vais creuser le sujet dans mon prochain post en vous présentant « Une nouvelle vision de la comptabilité de gestion » de Pierre JAECK. D’ici là : n’hésitez pas à lire « Le But » et/ou « The Cash Machine »…! Ce sont deux livres incontournables !!! ;-)

Cet ouvrage mérite, sans détour, d’apparaître dans le PMBA (mais ferait-il doublon avec « Le But » !? Pour ceux qui sont plus intéressés par les processus transactionnels (services) : certainement pas ! ;-)

Ah… Ca fait plaisir de remettre les pieds dans mes pantoufles de bloggeur..! Il s’est écoulé un peu de temps depuis le dernier article car figurez vous que j’ai déménagé… Donc entre les peintures à refaires, les cartons à emballer, à déballer, les armoires à démonter et remonter et mon accès adsl que je n’ai toujours pas retrouvé… Il m’était très difficile d’alimenter mes deux blogs.

Mais vous aurez peut-être remarqué, quand même, une nouvelle petite rubrique… « RSS Kezaco ? » qui s’adresse aux personnes qui ne connaissent pas le flux rss. Je pense notamment à ceux qui saisissent « analyse systémique free » dans google…! ;-D Allez y jeter un oeil… Je vous assure que vous ne perdrez pas votre temps…!

Attaquons le livre QUE DIABLE !

Arrêtons le blah blah pour attaquer la présentation du livre de Michael Masterson « Ready, Fire, Aim ». Globallement, je dois dire que j’ai pas mal apprécié ce livre. Le début est vraiment très intéressant, même si par la suite je trouve qu’il s’étend un peu trop sur la longueur. L’idée du titre c’est de dire qu’il faut démarrer très rapidement et ne pas trop tergiverser avant de se lancer. Il suffit simplement d’être prêt ! Puis c’est le marché qui fera évoluer l’entreprise vers quelque chose de plus grand. Nous y reviendrons plus en détail dans l’analyse systémique.

Avant de se lancer dans le contenu éducatif de son livre, Michael MASTERSON nous explique que ce livre est le fruit d’une session de formation qu’il a montée pour des cadres dirigeants. Pour la petite anecdote la formation était facturée, de mémoire, 10 000$. D’ailleurs j’aime beaucoup le passage où l’auteur n’hésite pas à lancer que si l’on estime que le contenu du livre vaut 10 000$, il accepte volontier qu’on lui envoie la même somme, voire plus, en guise de remerciement. Bref c’est un livre américain… J’adorre ! ;-) Non, ce que je voulais dire initiallement c’est que pour construire cette formation, l’auteur a du réfléchir à un contenu qui pouvait correspondre à l’ensemble des participants. Ce qui l’a conduit à rechercher un modèle « universel ». Après la lecture du livre, j’avoue que la promesse est relativement bien tenue. Mais la contrepartie de ce côté « universel » du livre c’est que l’on reste sur des grosses trâmes et parfois on aimerait avoir plus de détails. Mais bon c’est quand même intéressant de prendre du recul sur les grandes lignes à suivres, pour conduire une entreprise à bon port…!

L’Analyse Systémique

Comme vous pouvez vous en rendre compte, il y a quatres grandes étapes d'ERP. Je n’ai pas fait quatre systèmes mais l’idée est bien là. A chaque niveau d’évolution de l’entreprise correspond un mode de gouvernance. Dans les grandes lignes, le premier niveau consiste à vendre, le deuxième à développer la gamme de produit, le troisième à optimiser les processus et le dernier à quitter le navire…! Si si… A quitter le navire…! :-)

1 tout pour vendre :

Je viens de le dire mais c’est très important, la première étape consiste à vendre. Il ne faut penser qu’à cela. L’auteur met en défaut toutes les listes de conseils pour bien démarrer son entreprise où l’accent est mis sur l’équipement du matériel informatique, la recherche de partenaires (comptable, avocats), l’acquisition ou la location de locaux…etc. Pour Michael Masterson lors de la phase de lancement de l’entreprise, toute l’énergie de l’entrepreneur doit être vouée à la vente. Donc si on repasse par la lecture de notre analyse systémique : en amont de notre système : nous avons l’idée du produit qui doit être lancé sur le marché. Ici : inutile de recherche la perfection ! C’est l’avis du client qui permettra d’optimiser l’offre. L’auteur nous parle d’OSS (Optimum selling strategy) qui conrespond un peu au mix marketing que nous connaissons. Il est aussi question de USP (Unique Selling Proposition) qui correspond à l’offre packagée. Pour ces deux notions, l’auteur n’est pas avare en bons conseils, aussi je vous inviterais à lire le livre pour en savoir davantage. Une fois que l’offre est finalisée alors il faut vendre…! On en reviens toujours à la même chose. Je suis volontairement insistant car lorsque j’ai lu le livre j’ai trouvé ca très simple mais souvent trop oublié. Comme vous pouvez le voir sur le système, à ce niveau : toute la trésorerie qui est générée par les ventes doit être réinjectée pour accroître celles-ci. Pour résumer la première phase je reprendrai une analogie du livre… Le lancement d’une entreprise c’est comme le démarrage d’un train : il y a beaucoup d’inertie (flêches noires à contre-sens dans mon AS) à combattre par un apport d’énergie intense… Au début les résultats sont peu conséquents mais une fois que la machine est lancée (2ème phase) tout est plus simple.

2 – Réitérer la première phase

Une fois que le train est en marche, il est plus facile de vendre des produits. L’entreprise est connue, le produit aussi, la base clients est déjà très bien fournie…etc. Mais il arrive un moment où les ventes de l’entreprise plafonnent.  Effectivement, dans la première étape (de 0 à 1 millions d’$) tout à été mis en oeuvre pour vendre le plus possible. On peut donc aisément imaginer que le marché arrive à saturation. Donc pour passer de 1 à 10 Millions d’$ l’auteur préconise de renouveller la première phase avec plus de produits. Ici l’argent est toujours investi dans les ventes mais il doit également servir à développer de nouveaux produits. A ce sujet, le livre recèle de petits trucs sur l’innovation. J’ai notamment beaucoup apprécié la loi de Materson « The lenght of time it takes to generate a good idea is equal to lenght of time allowed minus 30 minutes » qui se traduit de la façon suivante : « Le temps que prend la génération d’une bonne idée est égale au temps alloué pour la trouver, moins 30 minutes ». En claire : faites durer un brainstorming pendant deux heures et vous prendrez conscience que seuls les 30 dernières minutes seront vraiment fructueuses. Si nous revenons à l’analyse systémique nous nous rendons compte que le deuxième système est très équivalent au premier. Toutefois, deux choses diffèrent : d’une part le réservoir de produit est mentionné au pluriel pour bien stipuler que le nombre de produits doit augmenter. D’autre par le marketing est scindé en deux. Une équipe qui doit travailler sur les clients déjà existant pour en optimiser le « rendement ». C’est ce qui est appelé le back end. A l’inverse, le front end devra se charger de récolter de nouveaux clients. L’auteur mentionne bien l’importance de segmenter les deux services afin que l’approche client soit vraiment différente.

3 – Structurer l’organisation.

La prochaine étape, celle qui conduit de 10 à 50 millions, consiste à organiser l’entreprise. Personnellement il me semble que cette phase arrive un peu tard… Mais je m’en remet volontier à l’expérience de l’auteur dans le domaine… ;-) Ici il s’agit de cerner les goulots d’étranglements à tous les niveaux de l’entreprise et de les éradiquer. Les goulots peuvent être dans la chaîne de production mais ils peuvent également se cacher dans des procédures très lourdes qui ralentissent le business ou les prises de décision. Pour l’auteur, une part importante de la réussite d’un nouveau produit dépendra de la réactivité de l’entreprise à le mettre sur le marché. Sur mon système, j’avoue avoir été un peu sommaire sur la présentation de ce 3ème système mais l’idée était de montrer que l’inertie n’était plus du côté du marché mais du côté de l’entreprise. Pour mettre en oeuvre cette structuration de l’entreprise, l’auteur préconise de se reposer sur du personnel compétent. De longs passages expliquent l’intérêt de prendre le temps de recruter un nouveau collaborateur. Il est aussi beaucoup question de management de proximité. Bref l’organisation reposant sur les hommes, il est tout aussi important de se concentrer sur la qualité des collaborateurs que sur l’efficacité des processus qu’ils mettent en œuvre.

4 – Savoir partir.

Comme vous pouvez le voir sur mon analyse systémique : il n’y a pas de 4ème système. Et pour cause : la 4ème étape consiste pour l’entrepreneur à sortir du système qu’il à mis en place. Bref à un certain stade d’avancement l’entrepreneur devient le goulot d’étranglement de sa propre organisation. Personnellement j’ai trouvé ce point de vu très intéressant…! Combien de fois observe-t-on des dirigeants qui s’attachent à leur poste alors qu’ils ne sont plus à même de faire prospérer l’organisation. De la même façon que les produits doivent être renouvellés pour dynamiser le marché, les dirigeants doivent être remplacé pour dynamiser l’organisation. Alors il ne s’agit pas ici de vendre toutes ses parts et de partir sur une autre aventure (encore que…) mais il est plutôt question de faire parti d’un « comité des sages  » pour donner des conseils, avoir un rôle d’accompagnateur, de prospective…etc.

Voilà, à présent vous savez tout de la façon d’amener une entreprise de 0 à 100 millions d’euros en moins de temps qu’il n’en faut pour le dire (enfin presque). J’espère que cette analyse systémique vous aura donné envie de lire ce livre qui globallement recèle de bonnes idées.

Cet ouvrage mérite, sans détour, d’apparaître dans le PMBA.

Pour vous le procurer voici un lien vers notre boutique préférée…

Sur ce… Au plaisir d’une nouvelle lecture à partager ! ;-)

Oublions les quelques livres de ces derniers temps, dont le niveau laisse à désirer, pour s’intéresser à ce joyaux de Dan S. KENNEDY. Ce livre s’adresse à l’entrepreneur qui est en chacun de nous. Et franchement j’avoue que ça donne le goût de se lancer dans l’aventure de la création d’entreprise. L’analyse systémique que je vais en faire montre le principe dans sa globalité, mais toute la qualité du livre réside dans les petits trucs qu’il présente avec les exemples nombreux qui les illustrent parfaitement. Je vais tâcher de véhiculer dans cet article tout l’enthousiasme que ce livre m’a apporté car vraiment, dans cet ouvrage, il y a de quoi franchir le pas  ! ;-)

Trouver l’idée :

En amont du système (ici en haut à droite) nous avons notre imagination comme principale source d’idées. Cela vaut pour les plus ingénieux d’entre nous qui faisons de la trouvaille notre pains quotidien. Mais là où ce livre est intéressant : c’est qu’il s’adresse aussi à ceux pour qui les idées se font plus rares. D’une part il propose des pistes avec des idées pour valoriser notre savoir ou pour nous lancer dans des petits commerces qui peuvent rapporter gros. D’autre part il donne des indications pour aller à la pêche aux idées. C’est ce qui est illustré dans le système par la deuxième source en haut à droite, celle des idées externes. Il y a plein d’industriels qui cherchent des distributeurs pour leur produit. L’auteur préconise ici de rechercher de tels partenaires en déposant des annonces gratuites par exemple, ou en les contactant directement pour leur proposer la distribution de leur produit. Privilégier ici les industriels étrangers pour lesquels il sera possible de négocier l’exclusivité en France. L’auteur propose aussi de prendre des produits qui sont déjà existant, pour en exploiter la qualité, d’une nouvelle façon plus optimisée. Combien de produits nous entourent et pourraient faire des millions s’ils étaient mieux, présentés, packagés, bref marketés.

De l’idée à l’offre :

Une fois l’idée du produit (ou du service) sur le papier : il convient de travailler celle-ci afin qu’elle devienne une offre incontournable pour les futurs clients. L’auteur le précise bien : la vue de l’offre doit amener le prospect à se dire : « Si je ne profite pas de cette offre je suis vraiment un imbécile ! ». Pour cela Dan S. KENNEDY propose différentes solutions marketing : proposer un garantie qui ne laisse aucun doute sur la qualité du produit (ex : satisfait ou remboursé, voire satisfait ou remboursé deux fois !). L’exclusivité peu ici jouer sur la rareté du produit et donc la qualité perçue de notre offre. Il peut être également envisager de faire des offres spéciales en ajoutant des produits à l’offre initiale.

De l’offre au marché :

Une fois que l’offre est bien « packagé » alors il convient de communiquer dessus auprès des clients potentiels. Le livre étaye plus qu’il n’en faut les aspects du marketing direct.  Par exemple il est mentionné trois techniques : la première, la plus simple, où seul un produit est proposé à la vente ; la deuxième, basée sur la théorie de l’engagement, où un cadeau est proposé et c’est au retour de la demande du prospect où un achat est proposé ; la troisième, intermédiaire aux deux autres, où l’achat du produit donne droit à un cadeau. Je m’arrêterai là pour le marketing direct mais vous pourrez aller plus en détail à la lecture du livre.

Le marketing direct est privilégié dans ce livre. Cependant l’auteur indique également d’autres supports de communication. Il propose, par exemple, de se faire connaître en communiquant auprès de journalistes pour que ceux-ci communiquent sur nous sans que cela ne nous coût de l’argent. Cet aspect devra être privilégié si nous souhaitons vendre du contenu (livre, cd-rom, publications sur divers supports…).

Du client « one shot » au client fidèle :

Comme vous pouvez le voir sur le système (en haut à gauche) : la stimulation du marché génère deux nouveaux flux : d’une part un flux de nouveaux clients qui vient alimenter notre réservoir de clients. Ici l’auteur préconise de se constituer une base de données pour entretenir la relation. En effet : une fois qu’un client a acheté chez nous, pourquoi ne rachèterait-il pas de nouveaux produits à l’avenir. Sur ce point l’auteur propose plusieurs outils pour entretenir la relation (newsletters, …etc.). Un client rapporte souvent peu d’argent lors du premier contact car il faut amortir les coûts de publicité aussi c’est souvent sur les achats à venir qu’un client sera vraiment rentable.

Entretenir le business jusqu’à ce qu’il s’entretienne tout seul :

Le deuxième flux généré est celui des commandes et de manière implicite le flux financier qu’il génère. L’auteur met ici en garde sur la récupération immédiate des bénéfices. Au contraire, Dan S.KENNEDY privilégie de réinvestir tous les gains dans le marketing pour faire connaître le produit davantage encore. Cette boucle doit se faire jusqu’à temps que le produit deviennent vraiment incontournable et que les ventes progressent sans réaliser d’efforts particuliers.

Jusqu’au jour où les millions pleuvront :

Comme je l’ai illustré sur mon système avec un niveau sur le réservoir de trésorerie, il arrivera un moment où l’argent rentrera à flot par les ventes en constantes progression. A ce moment là, les coûts d’acquisitions des clients seront beaucoup moindres et les bénéfices seront d’autant plus important. C’est alors que les millions pleuvront et qu’il sera temps d’en récolter l’essentiel.

Le mot de la fin pour les vendeurs de contenu :

Je ne l’ai que succinctement abordé, mais toute une partie du livre présente, de façon très détaillé, comment vendre du contenu (Sous forme de livres, de CD-Rom…etc.). Aussi si vous êtes consultant, chercheur ou plus généralement que vous avez des idées à vendre : ce livre vous apportera beaucoup de réponses sur la question de la rentabilité des contenus que vous souhaitez proposer à la vente.

Niveau du livre :

Voilà, j’espère que cette analyse vous aura donné envi d’approfondir le sujet. Si c’est le cas : voici de quoi vous le procurer :-)

« The Unwritten Laws of Business », « Bit Litteracy », et « Cute the Chase » ne sont pas du niveau que je me fait du PMBA. Mais pour m’éviter des courroux à répétition… J’ai décidé d’aborder les choses différemment ! ;-P

Dorénavant je procèderai à l’évaluation du niveau de chaque ouvrage. Je distinguerai ainsi 3 niveaux :

Après cette petite annonce gratuite… Le livre

Passons au livre du jour : The Unwritten Laws of Business.
Ce livre est un catalogue de bonnes pratiques destinées à tout bon manager qui se respect. Vous pourrez trouver l’essentiel des règles à suivre sur ce mind map :

Il vous est possible de cliquer sur la mind map pour accéder à la version « haute def ». Sinon vous pouvez également accéder à la carte interactive via la mind map de mon PMBA (dans le menu en haut ;-). Si vous souhaitez accéder à davantage de détail sur les règles présentés dans le livre : je vous recommande vivement l’article d’Olivier disponible ici !

Pour vous procurer le livre :

Niveau du livre « The Unwritten Laws of business » :

Bon je sais que ce post va un peu faire « fourre tout »… Mais après tout c’est mon blog… J’y fais ce que j’y veux ! ;-P

Pour commencer je souhaites la bienvenu aux petits derniers qui ont pris connaissance de ce blog via l’article que j’ai réalisé pour le blog d’Olivier « Des livres pour changer de vie« 

Un partenariat de qualité !

Pendant que nous y sommes… Je vous voudrais vous signaler que nous avons décidé avec Olivier de lancer un partenariat. Si vous êtes attentifs, vous aurez remarqué que depuis quelques jours : il vous est possible d’accéder aux articles d’Olivier directement à partir de ma sidebar sur la droite (à la suite des rubriques).

J’imagine que la plupart d’entre vous (et surtout les petits nouveaux ;-) connaissent le blog d’Olivier, mais pour la petite minorité restante : je m’en vais le présenter en quelques mots…

Olivier s’est lancé le défit de lire 52 livres du PMBA en 52 semaines. A la suite de chaque lecture, Olivier pose sur son blog un résumé (de grande qualité ;-) du livre qu’il vient d’achever. Nos deux blogs sont donc très complémentaires car vous pouvez lire dans un premier temps le résumé d’Olivier en assimilant les concepts dans le détail pour ensuite venir ici en découvrir le système sous-jacent. Ou inversement vous pouvez lire une de mes analyses systémiques puis accéder au résumé d’Olivier pour retrouver le cheminement linéaire du livre en question. Donc dorénavant, à la fin de chacune de mes analyses systémiques : il vous sera possible d’accéder directement au résumé d’Olivier sur le livre abordé.

Ce partenariat, ce fût également pour moi l’occasion de rédiger un article intitulé « A chaque livre son analyse systémique«   pour présenter le travail que je réalise sur chaque bouquin. Pour les « anciens » : je vous recommande vivement de lire cette article pour comprendre quels sont les composantes d’un système et comment je les utilise dans la rédaction de mes articles. Cela vous permettra également de percevoir l’intérêt que présente la systémique par rapport à l’approche analytique, plus ‘traditionnelle ».

Voilà pour le partenariat…

Un PMBA qui avance bien…!

Sur le PMBA j’en suis à 12 livres de lus. Mais ma vie ne se résume pas au PMBA… aussi il peut m’arriver de lire d’autres livres qui sortent de cette sélection.

En haut à gauche de cette photo se trouvent les 7 livres qu’il me reste à lire (en attendant de commander les suivants… ;-). Les deux rangées du bas, ce sont les 12 livres du PMBA que j’ai déjà lu. Comme vous pouvez le voir ils débordent de post-it ! ;-P Vous constaterez également que je suis en retard de quelques analyses systémiques… Mais je vais vite le rattraper… Promis !

Enfin en haut à droite, tout seul dans le coin : c’est Lean Six Sigma for supply chain ; car je dois aussi travailler sur mon autre domaine d’expertise… le LSS (Cf mon deuxième blog)

Ces derniers temps, les livres à lire étaient très épais… Donc j’ai pris du retard sur mon objectif de deux livres par semaine, suggéré dans « stratégie de prospérité ». Mais je ne m’en sors pas si mal car 13 livres en 10 semaines ça fait déjà une bonne moyenne et je compte bien profiter des vacances pour rattraper ce retard ! ;-P

Un démarrage en douceur pour le blog…

Si j’en crois le temps que les gens restent sur mon blog et surtout le nombre de fois qu’ils reviennent : je peux en conclure que mon blog offre un contenu de qualité…

Mais j’avoue que le nombre de visites n’atteint pas encore celui de http://leansixsigma.fr :-( même si l’article sur le blog d’Olivier semble avoir son effet… ;-)
Il y a plusieurs raisons à cela :
- La jeunesse de ce blog
- La spécificité de la systémique qui peu en effrayé certain
- Le mauvais référencement lié à la mauvaise gestion de l’url-writting de free
…etc.

Alors je souhaiterais tous vous mettre à contribution…!

Si vous pensez sincèrement que ce blog propose un contenu de qualité,  alors n’hésitez pas à le faire connaître auprès de votre entourage… Faites un petit emailling à vos proches, à vos collaborateurs… Un petit mail avec 4 – 5 voire 10 destinataires… Juste pour éveiller la curiosité…! ;-P

Voili voilo…  Pour les news…

Le Cas Bit Literacy…

Alors me direz vous… Pourquoi ce livre mérite-t-il un tel traitement de faveur…!? Celui de se retrouver à la fin d’un article de news…!? Et bien je vais vous le dire : je suis furax. Oui je suis un peu « vert de rage » de lire des livres sans intérêt. Je me suis lancé dans le PMBA pour apprendre des choses et quand je tombe sur des livres comme celui-ci je me dis que je perd mon temps. Cela peut vous paraître démesuré comme réaction mais de mon point de vu : ce PMBA est un investissement énorme. Je me lève tous les matins deux heures plus tôt pour pouvoir lire et je consacre au moins deux soirs par semaine à mes analyses systémiques…

Comme j’en ai fait part sur le forum du PMBA, pour moi les livres présents dans la sélection doivent avoir un niveau minimum. Là on est sur du « Outlook pour les nuls »… L’argument qui est avancé c’est que le PMBA doit être ouvert à tous et que la plupart ne maitisent pas l’info aussi bien… Mouhai… Les types qui ne maitrisent pas l’info à se point je les imagine mal se lancer dans un PMBA… Bref voir que le PMBA nivel par le bas : ça m’énerve… Franchement c’est pas comme ça qu’il va gagner en crédibilité.

Alors après le GTD qui m’avait mis en rogne (mais pour celui-ci j’avoue qu’il peut avoir sa place dans le PMBA), le Effective executive qui n’est là que pour faire apparaitre un auteur classique du management… J’ai décider de traiter différemment les livres auxquels je n’adhère pas…

Plutôt que de faire une analyse systémique, j’en ferai une carte heuristique comme celle-ci :

En cliquant dessus vous pouvez accéder à la version haute def (lisible ;-).
Les mind map de livres seront également disponibles en version dynamique à partir de l’onglet « Mind Map du PMBA ». Ensuite sur le carte il vous faudra cliquer sur le nom du livre qui vous intérresse.  Ici par exemple : Bit Literacy

Voilà, j’espère que cette alternative vous apportera satisfaction… Le prochain candidat pour ce type de version sera « Cut to the Chase » de Stuart R. LEVINE dont les concepts exposés ont autant de valeur que l’immobilier aux USA en ce moment… lol Non je suis méchant là ! ;-P

Fidèle à moi-même… Inutile de chercher le lien vers Amazon pour ce livre… Il n’y en a pas ! ;-P

Niveau du livre :

Pour commencer je suis assez mitigé sur ce livre… D’une part je l’ai trouvé vraiment très plaisant à lire et j’y ai appris énormément de choses et en même temps je me dis que sur la créativité il y a des livres beaucoup plus exhaustifs ( comme « Idées – 100 techniques de créativité pour les produire et les gérer » de Guy Aznar). Cependant tout l’intérêt du livre de Twyla THARP tient à l’approche artistique de l’auteur. Si bien que j’admets volontiers que l’on assimile plus les techniques de créativités comme elles sont mentionnées dans ce livre plutôt que dans un catalogue de techniques (qui moi me passionnerait mais pourrait devenir barbant à la longue…).

Twyla THARP présente dans cet ouvrage une multitude d’éléments qui participent à la créativité. Aussi il n’a pas été évident pour moi de trouver le système sous-jacent. Et c’est marrant car paradoxalement mon analyse systémique traduit parfaitement le processus de créativité mais ne fait apparaître au final qu’une faible partie des préconisations concrètes du livres. Mais ne vous inquiétez pas… Je vais tâcher de reprendre dans mon analyse la plupart des concepts présents dans le livre ! ;-)

Après mon sentiment… Passons à l’analyse systémique…

Tout le livre repose sur un élément fondamental : Ce sont nos routines qui forment le terreaux de notre créativité. Donc tout ce qui peut être mis en routine doit l’être pour faire émerger les idées.

En amont du système nous avons deux sources. Les informations et le vide d’informations. Le vide d’information relevant des mêmes flux que le vide d’informations : j’aurais pu ne faire apparaitre qu’une seule source. Cependant pour gagner en lisibilité et en clarté : j’ai préféré garder les deux sources d’alimentation du système (c’est un peu comme certain lavabo ou l’eau froide coule dans un robinet et l’eau chaude dans un autre, plutôt que les deux se retrouvent dans le même… ;-). Allez avançons…

Ceux à qui la créativité échappe…

La balance illustre le choix de chaque personne qui est fait. D’un côté nous aurons ceux qui ne cherche pas à mettre en place de routines spécifiques. Ils assimilent tout un tas d’informations (TV, Radio, chiffres…etc.). Ces informations les obligent à se concentrer. C’est alors la partie gauche de leur cerveau qui fonctionne. Le cerveau subit les informations qui lui sont envoyés et se retrouve saturé par le traitement de celles-ci.

Ce fonctionnement nous permet de comprendre le peu de créativité dont nous disposons lorsque nous sommes, soit la tête dans le guidon (trop concentré sur un projet ou une tâche) ou soit sous la contrainte. L’auteur du livre nous dit qu’il est très difficile de trouver des idées quand celles-ci nous sont demandées et/ou qu’une pression est exercée. Avec cette analyse systémique nous comprenons aisément que dans un tel contexte c’est le cerveau gauche qui reprend le dessus et met le cœur à l’ouvrage pour trouver une solution à un problème (et non une idée nouvelle).

Les routines ou l’art d’accroître sa créativité…

La deuxième solution consiste à faire abstraction de toute sources de d’informations. C’est le flux en bleu à droite. Twyla THARP nous dit que nos habitudes permettent à notre cerveau de ne pas penser à ce que l’on fait. Personnellement c’est un fait que j’avais observé mais que je ne m’étais jamais expliqué. Toutes mes idées me viennent soit sous la douche, soit au volant ou soit en lisant. A la lecture de « The creative habit » j’ai enfin compris. Lorsque nous sommes dans une routine : le cerveau ne travail pas à la réalisation de la routine, c’est la mémoire de notre corps qui reprend le dessus. C’est flagrant, quand je conduits (sur une trajet récurent, sinon ça ne fonctionne pas) mon cerveau n’est pas concentré sur mes gestes, ainsi le cerveau droit reprend toute sa liberté et se met à la tâche pour faire des associations d’idées. Sur ce constat, l’auteur préconise d’identifier ces moments, ces routines et de prendre conscience de leur importance. Dans le même état d’esprit : elle préconise de faire des diets d’informations. Pour reprendre mon exemple : avant j’écoutais les infos le matin dans ma voiture, maintenant j’écoute de la musique (en anglais sinon mon cerveau gauche travail).

La qualité et la quantité des idées qui émergent…

Nous avons compris comment fonctionnait la génération des idées : de la capacité de notre cerveau droit à reprendre le dessus sur le cerveau gauche quand celui-ci n’a pas d’informations à traiter. Mais qu’est-ce qui influe sur la quantité et la qualité des idées que nous trouvons ?

Dans mon système : j’ai ajouté sur la gauche une source « d’inspiration ». Twyla THARP dit dans son livre qu’une idée c’est le fruit d’une rencontre entre notre monde intérieur et le monde extérieur. J’ai illustré son propos avec cette source d’inspiration qui alimente notre mémoire. Cette source d’inspiration : ce peut être un modèle auquel nous aimons nous référer, ce peut être les différents voyages que nous effectuons, ce peut être les livres que nous lisons…etc. Bref tout type d’information susceptibles d’éveiller en nous un intérêt par sa nouveauté. Ainsi, plus nous auront mis le nez à l’extérieur (au sens figuré comme au sens propre) et plus nous ferons d’associations d’idées. Donc c’est la mémoire qui va jouer sur la quantité d’idées. Pour la qualité des idées, l’auteur nous dit qu’elle dépend de notre travail. Plus nous travaillons la discipline qui nous anime et plus nous maitrisons notre sujet. C’est donc la maitrise de notre discipline qui influera sur la qualité de nos idées. (Sur mon analyse systémique : ce niveau de maitrise est illustré par le double cercle. L’acquisition de connaissance faisant grandir ce cercle de référence présent en chacun de nous).

Que faire des idées…

Comme vous pouvez le voir au milieu de mon système, lorsque les idées (flèches vertes) s’entrechoquent, cela fait des associations d’idées… Reste ici à capter ces idées. Si nous n’avons rien qui nous permet de capter ces idées, celles-ci sont perdues (illustré par un premier puits dans mon système : celui des idées perdues – nuage violet). L’auteur préconise ici d’avoir constament sur soi un stylo pour noter les idées qui nous passeraient dans la tête.

Personnellement, j’ai toujours sur moi un crayon et un paquet de post-it pour pouvoir noter les idées qui me traversent l’esprit. Les idées ont trop de valeur et sont trop rares pour les laisser se perdre ausi bêtement ! ;-)

De l’idée à la création…

Les idées doivent ensuite être travaillées. Le travail d’une idée consiste à en juger sa qualité, à la retravailler pour faire émerger d’autres idées…etc. Ici l’auteur fournit plusieurs techniques pour construire des idées après les autres et obtenir une œuvre complète. Twyla THARP parle notamment de la colonne vertébrale de l’œuvre qui correspond à un fil rouge. Chacun à son fil rouge, un élément récurent qui fait parti de notre ADN créatif. L’auteur préconise de l’identifier et de s’en servir pour explorer chacune de nos idées.

Le livre regorge comme ça de petits conseils, il est mentionné par exemple que c’est quand on se met en situation que la création se fait. C’est un peu le réflexe de Pavlof de la créativité… Et c’est vrai ça fonctionne ! Par exemple je travail actuellement sur la rédaction d’un livre. Il arrive que je planifie des journées pour travailler dessus… Mais vous aurez compris que la créativité ne vient pas sur commande… Et bien, le seul fait de me préparer dans mon environnement habituel, d’allumer mon PC, d’ouvrir mon fichier et d’être poser la devant… Et c’est partit : me voilà à écrire… Souvent les premiers paragraphes ne sont pas terrible car initialement je n’avais pas d’inspiration mais obligé de constaté que la mise en situation appel à la créativité…! Merci Twyla !

Un autre conseil du même genre… Elle préconise de ne pas essayer d’obtenir le maximum d’une journée de création. Même si les idées pleuvent il faut conserver cette impression de créativité abondante pour le lendemain. Ainsi elle préconise de finir une journée de créativité par la préparation d’un lendemain tout aussi créatif. Cela peut consister à écrire les dernières idées en tête, à réfléchir à ce qui permettra de débuter la nouvelle journée… Ainsi le lendemain vous bénéficierez d’idées pour démarrer la journée de créativité et les idées suivantes viendront d’elles-même.

Bien sûr il s’agit ici de méthodes de travail pour les créatifs à plein temps… Dans mon cas, si je trouve une journée complète toutes les deux semaines pour travailler sur mon livre : je suis le plus heureux…! Mais je dois avouer que ce livre m’a amené à me poser la question de mon rythme d’écriture… Peut-être devrais je ajouter de la routine là où il n’y en a pas…? Pourquoi pas me réserver une plage horaire chaque semaine pour écrire…!? Je vais y réfléchir…

Pour conclure : la routine OUI, la rengaine : NON !

Vous l’aurez compris, ce livre fait l’éloge de nos routines… Cependant l’auteur nous met en garde sur les routines qui se transforment en rengaines… Une routine qui nous amènerait à trop nous renfermer sur nous même perdrait de son intérêt car dans ce cas, la routine déboucherait sur une rupture avec le monde extérieur et donc, un manque d’inspiration. Aussi, lorsque l’ennuie commence à nous envahir, il est bon d’aller faire un tour dans le monde extérieur pour faire le plein de d’idées qui s’entrechoqueront dans notre cerveau droit et feront émerger de nouvelles idées…! ;-P

Pour accéder au l’excellentissime résumé d’Olivier… C’est par ici ;-)

Niveau du livre :

Et pour vous procurer ce livre, somme toute, très intéressant… C’est par ici ;-)

Dure dure la vie de blogeur en PMBA… Mon challenge des deux livres par semaine paraît insurmontable, heureusement les vacances me permettront de rattraper le retard… En ce moment, je tourne à un livre par semaine et c’est déjà pas mal… Je viens de finir « The creative habit » de Twyla THARP qui m’a assez plu, mais aujourd’hui c’est de « Lead the field » dont je vais vous parler car il commençait à prendre la poussière..! ;-)

Après les états d’âme : une belle analyse systémique :

Déjà pour commencer je voudrais vous conseiller ce livre ! Je l’ai trouvé très enthousiasmant et très complémentaire à celui de Jim Rohn « Stratégie de prospérité ».

Voici donc notre analyse systémique avec en amont du système : toutes les ressources qui nous sont propres. Ces ressources (notre temps, nos talents, la puissance de notre esprit et notre capacité à évoluer) nous sont propres dans le sens où personne ne peut nous les prendre. Ainsi Earl NIGHTINGALE nous explique qu’il ne tient qu’à nous d’en faire bon usage.

Comme Jim ROHN, Earl NIGHTINGALE octroie une grande importance à la définition d’objectifs. Il conseil de voir loin et de voir grand. Ces objectifs doivent être visualisables. On doit y penser très fort, se les imaginer concrètement je dirais même se les imager. C’est à dire se projeter dans l’état dans lequel nous serions si nous attendrions ces objectifs. Les objectifs doivent être rédigés et consultables fréquemment. Dans le système que préconise l’auteur, les objectifs ne doivent jamais être perdus de vu (d’où ma représentation de l’œil qui guète en ligne de mire le haut de la pyramide sociale).

Une fois que les objectifs sont posés et régulièrement consultés, la réalisation de ceux-ci passera par le développement personnel. L’auteur dit ici une chose importante : « It’s believed that no one can learn, anything until he or she is ready for it, and apparently I was finally ready in my late twenties, to finally see for the first time the secret I had searched for so long. It was simply this : We become what we think about ». En résumé : il faut être prêt à devenir ce que l’on souhaite devenir et l’accepter puis on devient ce que nous souhaitons devenir. Donc dans un premier temps il s’agit d’être prêt à devenir ce à quoi nous aspirons… Il ne suffit pas de se le dire, il faut s’investir de cette volonté pour qu’elle soit sienne. J’ai personnellement vraiment ressentis cela ! L’année dernière j’aspirais très fort à devenir quelqu’un de prospert (au sens large du terme) mais bien obligé de me rendre compte que je cherchais des exemples dans mon entourage pour me rattacher à des objectifs. Et depuis quelques semaines je sens que je suis prêt à devenir ce à quoi j’aspire. J’ai trouvé mon propre chemin et les choses se dessinent d’elles même. Mes objectifs ne me semblent plus surfaits, ils me semblent me correspondre pleinement !

Composantes du developpement personnel :

Une fois que nous sommes dans cet état d’esprit d’adhérer complètement à nos objectifs alors il faut utiliser nos ressources (temps, esprit, talent) pour nous développer. L’auteur nous démontre que nous n’utilisons qu’une partie infime de notre cerveau, aussi il préconise de nous lever une heure plus tôt chaque matin pour réfléchir  et trouver une vingtaine d’idées. Qu’elles soient bonnes ou mauvaises : peu importe, si après une semaine il n’en ressort qu’une seule idée de bonne alors c’est toujours une idée de plus que les autres. Une heure à réfléchir de plus chaque jour c’est réfléchir 7 heures de plus par semaine… Ainsi notre cerveau s’habitue à réfléchir et à fournir de plus en plus d’idées.

Les idées que nous cherchons doivent être dirigées vers les autres et vers les services que nous sommes à même de leur apporter. Earl NIGHTINGALE nous dit que notre revenu sera proportionnel aux services que nous serons à même de rendre aux autres. Cela répond à une règle simple : il faut donner pour recevoir, ainsi si l’on donne beaucoup et si ce que l’on donne a de la valeur alors le retour sera à la hauteur de ce service : c’est à dire immense.

Il faut donc apprendre, apprendre et encore apprendre pour nous développer. La connaissance transpire quand nous nous exprimons. Les mots que nous utilisons et le savoir que nous véhiculons dans nos propos font partis de nous. Ils sont entendus et véhiculent une forte impression de ce que nous sommes.

Comme je l’ai fait apparaître dans l’analyse systémique : c’est notre développement personnel qui se fera au quotidien pour ensuite se cumuler au fil des semaines, des mois et des années; qui apportera de la valeur aux services que nous rendrons aux autres. Et lorsque le retour légitime de ces services nous parviendra : alors il sera d’une très grande importance.

En haut de la pyramide il y a moins de concurrence :

Ce que nous dit également l’auteur : c’est qu’en haut de la pyramide sociale : il y a moins de concurrence. Si nous sommes capables, grâce à notre développement personnel qui se fera au quotidien, de nous démarquer de tel sorte à ce que nos services ne soient comparables avec aucun autre alors la vie sera plus facile. Si nous proposons les mêmes services que les autres, c’est à dire les services à la portée de tous, alors la valeur de ce service sera moindre. C’est pour cela que plus nous évoluons et plus le service que nous apportons gagne en valeur et plus il est facile d’en recevoir des gains importants.

Cette plus faible concurrence est représentée dans mon système par les ronds plus ou moins grand. J’ai également illustré le retour financier proportionnel à la valeur du service apportée par des dollars plus ou moins grands.

Et les autres alors…

Que deviennent les autres dans tout cela. La valeur des gens reste la même, seule la valeur du service apporté diffère ! Une existence sans objectif, sans développement personnel, sans petite tâche réalisée au quotidien : c’est la procrastination qui prend le dessus… Ce cas concerne 95% de la population (c’est pour cela qu’il est aussi simple de faire la différence : 95% de la population mondiale se laisse vivre…). Ainsi la majorité des personnes ne lisent pas de livres, ne prennent pas le temps de se fixer des objectifs, ne réfléchissent pas à ce qu’ils pourraient apporter comme service aux autres…etc.

Voilà pourquoi dans le système sans objectif de défini c’est la direction vers le bas de la pyramide sociale, là où il est plus dur de faire sa place et de revendiquer un revenu important. Dans ce cas : le système trouve son puits dans la perte de temps et un faible revenu (deux nuages violets du bas).

Avec cette démonstration, j’espère que vous prendrez l’initiative de vous fixer des objectifs et de faire travailler votre cerveau pour vous retrouver dans le haut de la pyramide : là où tout est plus facile !!! ;-P

Pour enfoncer un peu plus le clou… Je vous recommande vivement la lecture du résumé de ce livre réalisé par Olivier ici !

Niveau du livre :

Voilà plus de 3 semaines que j’ai terminé la lecture du livre « The effective executive » de Peter F. Drucker. Et pour tout vous dire je me suis longuement demandé si je devais dépenser deux-trois heures de mon temps à réaliser l’analyse systémique des concepts présentés. Personnellement je n’ai trouvé que très peu d’intérêt à ce livre… :-(

Rien de nouveau sous le soleil

En dehors du style d’écriture qui démontre une maitrise parfaite de l’auteur de son sujet : il n’y a vraiment rien dans ce livre de très enrichissant. Pour étayer mon propos je vais passer en revu les différentes idées exprimées dans le livre… Allons-y ! ;-)

1 – Laisser de côté les difficultés et se focaliser sur les opportunités.

Alors je sais bien que le SWOT tant présent dans nos cours de marketing nous amènes à visualiser les menaces et les faiblesses… Mais elle nous dit aussi de faire le tour de nos forces et des opportunités. Et entre nous : si j’avais une entreprise même si je prendrais le soin d’évaluer les faiblesses et les menaces, je privilégierais d’abord, et j’en suis sûr, de manière quasi inconscientes : les opportunités et les forces de la société. Bref rien de nouveau…

2 – Écouter d’abord : parler ensuite.

Nous avons fait le tour de la question avec le livre de Dale Carnégie… Bref rien de nouveau…

3 – Intelligence, Imagination et Savoir sont des ressources essentielles… Mais sans efficacité : ces ressources ne débouchent sur aucun résultat.

Là on enfonce les portes ouvertes… :-(

4 – Prendre les Hommes tels qu’ils sont et se charger de les positionner sur le poste qui optimisera ses forces.

Complètement d’accord. C’est d’ailleurs l’idée majeure de Strenght Finder 2.0. Là encore rien de nouveau. Si je suis d’accord sur le constat… Sur le plan purement opérationnel : l’auteur s’arrête à la préconisation et fait l’impasse sur la mise en oeuvre…! :-(

5 – Il y a tout un chapitre qui concerne la gestion du temps.

Ce chapitre compte quelques points intéressants mais là encore on a du mal à sortir du simple bon sens et des constats désarmants tels que : « Le temps est la seule ressource réellement limitée ».

6 – Description du processus de décision.

Ici l’auteur nous fait savoir que la plupart des décisions sont prises sur la base d’opinions plutôt que sur des critères formalisés. Il préconise d’accepter cet état de fait mais de baliser les enjeux de la décision par des éléments quantifiables afin d’en évaluer la justesse et la qualité. Mouais… disons que la plupart se cachent la vérité et pensent prendre des décisions de manière totalement objective… Accordons sur ce point l’intérêt du propos de l’auteur.

Bon voilà… J’ai fait un petit tour d’horizon mais franchement il y a rien de très « folichon » dans tout ça. Et ce qui m’effraie le plus c’est qu’il y a encore deux livres du même auteur dans le PMBA… J’espère que les autres livres recèllent d’un peu plus de contenu de valeur..!

Une bonne idée comme exception qui confirme la règle de désintérêt du livre.

Bon j’imagine que vous devez prendre tout autant de plaisir à lire mon billet que celui que j’ai pris à lire ce livre… C’est à dire très peu. Bah oui c’est pas très marrant de lire un type qui se plein… S’il est pas content : il ferme son bouquin, il le range et on n’en parle plus. Et bien c’est ce que je me suis dis à un moment donné et puis non. Je ne ferai pas d’impasse sur ce PMBA. Ce serait trop facile ! J’ai décidé de faire le PMBA alors je vais le faire jusqu’au bout et aves l’arme que j’ai choisie : l’analyse systémique.

J’ai donc « extirpé » une passage dans le livre qui m’a vraiment emballé… Eh oui j’en ai trouvé un ! ;-P

Voici le passage :

My first-grade arithmetic primer asked : « If it take two ditch-diggers two days to dig a ditch, how long would it take four ditch-diggers ? » In first grade, the correct answer is, of course, « one day. » In the kind of work, however, with which executives are concerned, the right answer is probably « four days » if not « forever. »

Voici ce que cela donne en version « analyse systémique » :

L’analyse systémique

Le système présenté ci-dessus représente un service. Dans ce service vous avez 6 employés (entourés en rouge) et un manager (entouré de mauve). Les flèches vertes représentent les flux d’informations qui transitent d’une personne à une autre.

Dans une usine, si vous avez des lignes de production, vous avez beaucoup de personnel mais avec des postes très cloisonnés. Ce qui fait que les interactions sont très faibles. Dans ce cas nous n’aurions que des flèches qui partiraient des employés pour aller vers le manager.

Dans un autre service qui amène à gérer des interactions c’est plus compliqué car chaque personne est amenée à échanger avec ses collègues. Par exemple imaginons un service client d’un fabricant quelconque. Les personnes en charge de répondre au téléphone ont des clients d’affectés, en fonction de gamme de produit, de lieux géographiques…etc. Cela permet au client d’avoir un contact régulier chez le manufacturier.

Mais la gestion d’un centre d’appel nécessite que chacun soit à même de répondre aux clients des autres. Car si nous avions tous les clients d’un même « correspondancier » qui appellent en même temps et que chacun se cantonnait à ses propres clients : ce correspondancier serait débordé alors que les autres n’auraient rien à faire ; si ce n’est que d’admirer leur collègue crouler sous les appels… ;-P

Décomplexifier le système pour en fluidifier ses interactions

Bref un service où les personnes sont en interaction doit être très bien organisé. Et mieux que très bien organisé : il doit être restreint.

Sur cette analyse systémique nous visualisons aisément la complexité et le nombre important des interactions possibles. Imaginons à présent que le responsable de service juge que son service est sous dimensionné car il n’arrive pas à s’en sortir. Alors il négociera auprès de sa direction un poste supplémentaire qui n’aura d’autres effet que d’empirer la situation.

Car ajouter une personne quand il y a déjà 7 personnes dans le service : cela correspond plus ou moins à doubler le nombre d’interactions et donc d’informations à gérer. C’est ce que je présente avec le graphique d’évolution du nombre d’interactions en fonction de l’évolution du staff, sur la droite.

Vous avez en abscisse le nombre de personnes constituant le service et vous avez en ordonnée la quantité d’information qui doit circuler dans le service. Le seuil en vert montre la capacité limitée du manager et de chaque personne du service à gérer ses interactions. La flèche bleu montre l’évolution des interactions qui sont gérés. On se rend compte qu’à partir d’un certain nombre de collaborateurs : le seuil est atteint, ce qui fait que toutes les interactions nécessaires en plus sont perdues. Cela génère de la perte d’information, du stress, du surmenage et le sentiment du manager qu’il ne pourra jamais s’en sortir.

3 leçons à retenir

Nous pouvons retenir plusieurs leçons de cette analyse systémique :

- La première c’est qu’un système trouve toujours le moyen de se réguler. Ici malheureusement la régulation passe par le stress et la perte d’informations.

- La deuxième c’est qu’en ajoutant des composantes à un système on participe à sa complexité. Donc dans le cas d’un manque d’organisation flagrant (s’illustre souvent par une démultiplication des réunions, des remises au points…etc.) il conviendrait plutôt de supprimer des composantes du système pour en alléger son fonctionnement et en fluidifier ses interactions plutôt qu’à rajouter des couches comme on a l’habitude de le faire (ou de se l’entendre préconiser par les syndicats ! ;-P)

Autant vous dire que pour présenter cela comme préconisation de réorganisation d’un service : il faut avoir travaillé sa copie pendant un moment…

- La troisième leçon c’est de privilégier le décloisonnement des fonctions à l’intérieur d’un même processus plutôt que le décloisonnement des personnes. Je m’explique. Dans un service où il y a de fortes interactions ; non souhaitées (c’est important !), nous pouvons très bien avoir des services qui nécessitent de l’interaction, je pense notamment au services de R&D où les découvertes peuvent être faites au détour de la sérendipité d’une conversation de couloir ; il conviendrait de décloisonner les processus afin que chaque personne soit à même de gérer le processus de A à Z. Un processus géré de A à Z, par nature ne nécessite pas d’interactions. Au contraire un processus découpé en morceau nécessite de forte interaction entre les différentes personnes. Nous parlons ici de processus transactionnels et non de process de production où chacun des éléments de la chaîne de production peut être identifié comme un processus à part entière.

Désolé d’avoir été un peu technique sur la fin ;-)

J’espère que cette analyse systémique vous aura plu. Remercions tout de même Peter F. Drucker pour m’avoir insufflé l’idée de présentation d’une propriété majeure de la systémique.

A la prochaine.

PS : Vous ne trouverez pas de lien qui revoit vers Amazon car franchement, de mon point de vu lire ce livre est une perte de temps et d’argent ! (J’espère que Josh Kaufman m’entendra… ;-)

Niveau du livre :

Aujourd’hui je suis très heureux de vous présenter l’analyse systémique d’un des derniers livres que je viens de finir. Il s’agit de « Stratégie de Prospérité », la traduction française de « Seven stratégies for wealth and happiness », de Jim ROHN en remplacement de « The Art of exeptional living » du même auteur (plébiscité dans le PMBA). En lisant ce livre en français, je souhaitais avant tout m’épargner un livre en anglais avec un livre du même auteur sur une thématique similaire. Mais je dois dire, qu’après avoir lu cette merveille, j’ai bien envi de lire l’autre livre en anglais…! ;-P

10 ans pour lire 1000 livres

A propos de lire, vous saurez que Jim Rohn préconise de lire pas moins de 2 livres par semaine. Ainsi en lisant 2 livres par semaine, c’est plus de 1000 livres que nous auront lus d’ici dix ans… Jim Rohn dit que notre revenu dépend en grande partie de ce que nous sommes. Ainsi, si nous nous développons de la sorte (avec ces 2 livres par semaines), les revenus que nous génèrerons seront proportionnels à nos connaissances. Je dois dire que je suis séduit par ce concept…! Alors je vous annonce ici que j’ai décidé de relever le défi des 1000 livres en 10 ans. Soit 100 par an. Ce qui signifie que j’ai la joie et le bonheur de vous annoncer que je serai « diplômé » du PMBA d’ici la fin de l’année ! ;-P

Voilà pour ce qu’il ‘en est de mon petit défis…A présent : passons à

L’analyse systémique

Malheureusement je n’ai pas réussi à concentrer dans un ppt toutes les composantes exprimées dans le livre. Cependant vous avez ici l’essentiel du système sur lequel repose les concepts avancés dans « Stratégie de prospérité ». Nous avons en amont de notre système notre investissement dans notre développement personnel. Nous pouvons investir notre temps. Jim Rohn nous dit que notre temps et ce que nous en faisons est quelque chose qu’on ne peut pas nous retirer. Il appartient à chacun de faire ce qu’il souhaite de son temps. Le temps est la seul ressource distribuée à chacun sans aucune distinction de classe ou d’appartenance communautaire. Il est notre première source d’investissement. Les deux autres sources sont : les efforts que nous seront à même de fournir et l’argent que nous seront capables d’investir dans notre projet de vie.

Sans discipline c’est l’inaction qui prime

Le flux des investissements alimente ainsi le système. A l’entrée de celui-ci : le processus de discipline. La discipline consiste à s’atteler à faire les choses sur lesquelles nous nous sommes engagées. Tout le système présenté par Jim Rohn repose sur cette discipline. Sans discipline, tous les efforts sont vains. Ici c’est le flux (rouge) de l’inaction qui se met en place. Les personnes qui font le choix du manque de discipline sont des « remetteurs à demain », d’où la procrastination qui prévaut sur l’action. Dans ce cadre, il n’y pas d’objectifs personnels de planifiés. C’est la vie qui nous mène à droite, à gauche : nous ne contrôlons rien. Nous restons avec notre cercle d’amis et cet entourage nous conforte dans l’idée qu’il ne faut rien changer. Pas d’objectifs de planifiés donc pas de nécessité de les atteindre. Et donc pas besoins de faire d’efforts pour se former et évoluer. En quand arrive le moment d’exprimer un sentiment sur notre situation alors il convient de blâmer les autres. « C’est de la faute des autres si nous sommes dans cette situation…! ». Voilà le chemin parcouru par ces flux d’inactions en rouge. C’est le cercle vicieux du « remetteur à demain », celui qui consiste à rester là où on se trouve et à ne surtout pas évoluer.

Vous aurez remarqué au passage que ce système ressemble à celui Tim Ferriss. En effet cela repose sur les mêmes propriétés systémiques : celui du système qui reste en replis sur lui même ou celui qui alterne entre expansion et consolidation. Mais j’aurai l’occasion de revenir sur les propriété d’un système dans un autre article dédié à cela. Retenez simplement ici qui le système reste en replis sur lui-même dans ce premier cas.

Évidement dans ce premier cas : le manque de discipline qui entraîne la procrastination, …etc, ne peut déboucher que sur une entropie malheureuse : celle du temps perdu.

Le cercle virtueux de la prospérité

Si en revanche nous décidons de devenir discipliné alors c’est le cercle virtueux qui se met en place. Ainsi nous passons de la procrastination à l’action ! Pourquoi remettre à demain ce que l’on peut faire de suite. Ensuite la planification de nos objectifs à long terme puis celle des objectifs intermédiaires (qui en seront issus) nous amèneront à découvrir des modèles.

Jim Rohn préconise d’inviter des hommes riches à diner afin d’échanger avec eux et de comprendre ceux qui leur a permis de réussir, les ecueils qu’ils ont évité, l’état d’esprit dans lequels ils sont…etc. L’auteur pense que nous avons énormément à apprendre des gens qui ont réussit dans la vie. Par ailleurs Jim Rohn dénonce le fait de rester dans notre environnement. Sans remettre en cause nos amitiés d’enfance, il nous fait comprendre que notre environnement est le reflet de notre mode de vie, ainsi si nous ne côtoyons que des gens sans ambitions alors la motivation nous quittera.

De la même façon l’auteur préconise de se former tout le temps, sans cesse (Cf 1000 livres en 10 ans). Il évoque également tous les supports de formations, cassettes, vidéo…etc. Dernière chose : il pense qu’il est nécessaire de faire des bilans des évènements sur lesquels nous avons échoués afin d’en tirer des leçons qui nous aideront à réussir par la suite. Tout cela va participer à notre développement personnel, d’où l’élargissement du cercle vert qui illustre notre cadre de référence.

Par la suite, petit à petit, toutes ces actions vont nous permettre d’alimenter les réservoirs d’objectifs intermédiaires que nous avions planifiés : celui des aptitudes nécessaires, celui des connaissances (amicales) nécessaires et enfin celui de nos objectifs intermédiaires qui permettent d’atteindre les objectifs à long terme et la prospérité.

Dernière petite chose sur cette analyse systémique : comme je vous le disais en début de billet, nos revenus à venir seront proportionnels à notre développement personnel, c’est illustré ici par les deux flèches (avec les dollars) avec des longueurs proportionnelles au degré  de notre propre degré de développement.

Ce sur quoi je ne ferai pas l’impasse ! ;-)

Il y a 3 petites choses sur lesquelles je ne souhaites absolument pas faire l’impasse…

La première c’est la saisonnalité de notre vie. Jim Rohn nous dit qu’il faut réinventer les saisons dans notre vie. Il dénonce la société qui va toujours plus vite et ne nous laisse plus de temps de repos. Ainsi il nous dit de profiter des moments d’accalmie comme l’hiver pour se reposer. Évidemment il faut l’entendre au sens imagé du terme. Par exemple lors de crises comme en ce moment, il conviendrait de considérer la période comme l’hiver pour notre épargne et d’attendre le printemps (c’est à dire très bientôt ;-) pour réinvestir et récolter en été (d’ici 5 ans pour le CAC40). L’été c’est aussi le temps de se protéger et de se mettre à l’abri dans l’attente de l’automne et du prochain hiver…etc.

La deuxième chose c’est la règle des 70/30.  Pour Jim Rohn la différence entre un pauvre est un riche est uniquement d’ordre philosophique :

Les pauvres sont des personnes qui dépensent leur argent et qui mettent de côtéce qui leur reste. Les riches sont des personnes qui mettent de l’argent de côté et qui dépense ce qui leur reste. C’est le même argent ; seule la philosophie est différente. »

A partir de ce principe, les personnes prospères retirent 30% de leur revenus (10% pour la charité, 10% pour les investissements futurs, et 10% pour l’épargne) et doivent garder 70% pour vivre.

Enfin la dernière chose : Jim Rohn présente de manière détaillée la façon de planifier ses objectifs :

1. Énoncer les objectifs tout azimut
2. Mettre un nombre d’années en face de chaque objectif
3. Réorganiser s’ils sont tous affecter aux mêmes nombre d’année (par exemple tous sur 10 ans)
4. Ne garder que les 4 objectifs les plus important sur les années 1, 3, 5 et 10 ans (ce qui fait 16 obj)
5. Faire une description détaillé de chaque objectif (supprimer les lubies : obj qui apparaissent sans importance)
6. Retranscrire les objectifs conservés sur un papier à garder sur soi et à consulter au moins une fois par semaine.

Voilà je vous ai mis ici l’essentiel mais franchement vous ne perdrez rien à lire et relire cette ouvrage ! Alors n’hésitez pas : lisez le !!!  ;-)

Niveau du livre :

Cette semaine, pas de livre !!! :-(

Mais non, ne soyez pas tristes… J’ai trois livres en attente de réalisation d’analyse systémique… Celles-ci ne vont pas tarder d’arriver ! ;-) En attendant la poursuite de mon PMBA : voici un article pour inaugurer ma participation au festival des blogs « A la croisée des blogs – Developpement Personnel » organisé pour le mois d’Avril par Ockwick.

La participation à la croisée des blog c’est également pour moi l’occasion de vous faire un joli cadeau de circonstance après l’arrivée du printemps. La thématique proposée étant « Optimisez votre vie », j’ai décidé de vous réaliser une analyse systémique de l’amour.  Car le printemps c’est avant tout la saison des amoureux. Par ailleurs, optimiser sa vie : cela consiste aussi à veiller à ce que nous optimisions notre temps entre les différentes relations que nous entretenons. C’est ce que je vais vous présenter dans l’analyse systémique qui va suivre. Et pour les plus besogneux d’entre vous, ils auront toujours de quoi se faire plaisir en optimisant leur charge de travail grâce à la précédente analyse systémique sur le GTD ! ;-)

Alors allons-y… Lançons nous dans l’analyse systémique de l’Amour…

Introduction et préjugés…

Alors, loin de moi l’idée d’écarter les homosexuels de cette analyse…! ;-P Mais il fallait bien que je puisse identifier les deux individus qui participent à la relation amoureuse. J’ai donc pris le parti de retomber dans les schémas traditionnels du rose et du bleu pour les symboliser ici. La systémique est déjà assez difficile à présenter, alors partir de certains préjugés, même si cela fausse le côté universel du système, cela permet de rendre plus accessible sa compréhension. Continuons donc sur la base de ce préjugé : A droite nous avons l’homme et ce qu’il fait de son temps, alors qu’à gauche se présente de la même façon la femme.

Entre l’égo et la relation… Le choix de chacun se fera !

En amont du système, nous avons les différents ingrédients qui alimentent la vie de chacun. A savoir : Les loisirs personnels, le travail, et les amitiés qui participent à la réalisation personnel (EGO) de chacun des deux protagonistes. De la même façon nous avons les loisirs en famille (famille proche), le temps passé en famille (famille proche ou lointaine et belle famille) qui participent à la relation conjugale. Ainsi Mars et Venus (vous avez vu je sais entrenir les préjugés ! ;-) disposent tous deux d’un temps à répartir selon ces différents « passe temps ». En fonction de ce qu’ils feront de ce temps, ils alimenteront plus leur égo ou plus la relation qu’ils entretiennent avec leur partenaire. Cette répartition du temps est illustrée par le bloc rouge et vert. Le vert symbolisant l’équilibre entre l’égo et la relation et le rouge symbolisant une choix prononcé pour l’une des deux possibilités (Ego ou relation).

Pas tout à fait sur la même longueur d’onde…

Le système nous montre bien que le problème ne tient pas tant du temps dépensé par chacun sur sa réalisation personnelle et/ou sa relation conjugale ! L’équilibre repose plutôt sur ce que chacun attend de l’autre. Imaginons (et rentrons à nouveau dans les clichés ! ;-) que la femme ait un désir plus profond d’allouer la plupart de son temps à la vie de famille et que l’homme de son côté passe plus de son temps à sa réalisation personnelle, par le travail par exemple ; nous obtenons ici un déséquilibre entre les attentes de chacun (flèche vers le haut pour l’homme et flèche vers le bas pour la femme). Dans ce cas précis les attentes de chacun ne sont pas phases avec son autre moitié.

En phase avec l’autre…

Dans le cas contraire, si les deux protagonistes du couple sont d’accord sur le temps qu’ils ont à allouer entre leur réalisation personnelle et la réalisation de la vie conjugale, alors trois hypothèses se posent :

- Soit nous avons à faire à un couple d’égocentrique. Dans ce cas nous sommes face à une coexistence. C’est à dire que les deux individus passent énormement de temps à leur réalisation personnelle et ne consacrent que peu de temps ensemble.

- Soit nous sommes face à un amour fusionnel entre deux personnes qui rencontreraient des difficultés à se séparer. Il est par exemple fréquent de voir des couples travailler ensemble. C’est quelque chose qui m’a toujours suppris, mais à la lecture de cette analyse systémique, il est facilement aisé de comprendre que ce cas de figure corresponde à un mode de vie.

- Soit le couple est en parfaite harmonie et chacun sait prendre le temps nécessaire à sa réalisation personnelle et à sa vie conjugale.

Au milieu de tout ça il y a bien évidement plein de cas intermédiaires dont je vous laisserai le loisir d’imaginer ce que cela peut donner en terme de relations…! ;-P

Les évènements au prisme de la qualité de la relation

En vert, en haut de l’image, nous pouvons visualiser la Vie qui alimente le système d’un flux d’évènements. Ces évènements passent dans la vie du couple au prisme de la qualité de la relation qu’ils entretiennent. Ainsi des évènements difficiles, vécus par un couple en harmonie, auront tendance à renforcer les liens. Inversement un évènement difficile pourra s’avérer déclencheur d’une rupture d’une relation déséquilibrée. L’évènement passé au prisme de la relation alimente ensuite les sentiments et plaisirs (ou douleurs) de chacun. Ces sentiments et plaisirs détermineront le choix de chacun de réaffecter son temps pour rééquilibrer le système. Imaginons qu’un évènement (heureux ou malheureux) permettent de prendre conscience à l’homme qu’il passe trop de temps à sa réalisation personnelle (son travail) et pas assez de temps avec sa famille et ses enfants. Dans ce cas, l’individu aura toute liberté pour ré allouer son temps entre les deux choix initiaux (l’égo et la relation conjugale). C’est ce qui est illustré par les « papillons » qui permettent dans un système d’influer sur le débit du flux.

L’entropie de ce système contient deux type d’éléments. D’une part les concessions. Chaque individu fait des concessions et passe à l’as certaines volontés personnelles au moment où il modifie l’allocation de son temps entre son égo et sa vie conjugale. D’autre part les évènements, qui après le traitement de ceux-ci dans le système, deviennent des évènements passés.

Voilà. J’espère que cette analyse systémique vous aura plu. Peut-être même que celle-ci vous aura permis de prendre conscience d’un désiquilibre entre vos aspirations et celles de votre moitié(e). Si c’est le cas : profitez du printemps pour remettre à plat votre relation et procédez aux changements nécessaires au réequilibrage de votre temps en fonction de votre conjoint et de ce que vous souhaitez dans votre for intérieur.

Mes petites vacances au Maroc m’ont permis d’avancer un peu dans mes lectures… Je me dois maintenant de vous en restituer les analyses systémiques ! ;-)

Introduction

Je commence par « S’organiser pour réussir » de David ALLEN. Je n’ai pas trouvé ce livre sensationnel ! :-( Le livre contient trois parties. Dans la première partie, l’auteur présente le système qu’il a mis en place et affiné pendant 20 ans d’expérience en consulting et en coaching. Le reste du livre est redondant voir inutil. On nous y présente le détail de la mise en oeuvre du GTD. Cela passe par des définitions très basiques comme celle d’une corbeille ! :-( Bref je pense que si j’avais arrêté ma lecture du livre à son premier tiers (90 pages / 270),  je serai aujourd’hui un peu plus emballé pour vous en parler. Il n’est pas impossible également que mon manque d’intérêt pour ce livre provienne du fait qu’à ce jour je ne ressente pas tellement de stress lié à mon système d’organisation personnel. Attention je ne dis pas que ce livre n’a aucun intérêt. J’en ai retenu certaines choses à récupérer à mon propre compte ! Cependant je ne pense pas que son contenu soit d’une richesse telle qu’il mérite sa présence dans le PMBA. Ca n’est qu’un avis personnel ! ;-P Mais de la même façon que lorsqu’on se lance dans un vrai diplôme,  il serait trop facile de mettre de côté les matières qui nous conviennent le moins, pour mon PMBA je tâcherai de concerver une discipline à toute épreuve et lirai donc l’ensemble des livres !

Allons-y donc pour l’analyse systémique du GTD (getting things done).

Fonctionnement du système pour les personnes désorganisées

En amont du système nous avons une source d’informations. Ces informations peuvent nous parvenir de toutes parts : mail, post-it, demande laisser en passant, idée qui nous trotte dans la tête…etc. Une fois dans le système, ces informations sont collectées puis stockées dans une boîte d’entrée. Cette boîte d’entrée, ce peut être notre logiciel de réception de mail, notre bureau, notre journal personnel…etc.

Ensuite, c’est là que le système fonctionne différemment entre les personnes qui sont organisées et celles qui le sont moins.  Intéressons nous dans un premier temps au gens désorganisés. Lors du traitement de l’information, les affaires en suspent qui ne sont pas traitées de manière immétiate (la plupart) restent et se cumulent dans notre boîte d’entrée. Ces affaires en suspent alimentent donc notre cerveau et lui rappel sans cesse que ces informations, et les actions qu’elles peuvent nécéssiter, restent à entreprendre. L’auteur nous signal ici que notre cerveau fonctionne comme de la RAM d’un PC, ainsi après un certain niveau d’information la mémoire sature. En cas de saturation le cerveau fait du vide pour emmaganiser de nouvelles informations. Ainsi, si certaines affaires en suspent étaient importantes, celles-ci passeront à l’as et seront remplacer par de nouvelle informations moins importantes mais plus ressentes. L’auteur nous précise aussi que tant que ces informations sont dans notre tête, elles nous fatiguent l’esprit, car le cerveau doit faire un effort pour se les mémorer et nous resoliciter de manière irrégulière.

Tous ces désagréments s’illustrent par l’entropie (l’entropie constitue en quelque sorte les « déchets » d’un système) généré par ce système en informations oubliées, et en stress. Et ce n’est qu’en oubliant certaines informations et en procédant à la réalisation de certaines actions que le système se stabilise. Donc dans ce cas, le système est stabilisé par la capacité du cerveau qui est limité en stockage d’informations.

Fonctionnement du système pour les personnes qui pratiquent le GTD

Revenons-en au processu de traitement (en haut à gauche). Comme le cerveau est limité et qu’il génère du stress lorsqu’il arrive à saturation : l’auteur préconise de traité l’information et d’en déterminer les actions nécessaires. Si lors de son traitement une information est pensé en terme d’action à accomplir, alors notre cerveau cessera de s’en préoccuper.

Au terme de cette analyse il y a deux hypothèses : soit l’information ne nécessite aucune actions immédiate, alors une phase d’organisation permettra de stocker d’une part les informations à incuber. Ce sont les informations qui seront susceptible de nous intéresser un jour peut-être. Soit l’information concerne un projet en cours mais ne nécessite aucun action alors celle-ci sera classée et archivée dans les informations de référence. Les informations en incubations pourront alors être à nouveau consultées et reprendre le chemin de l’organisation si une actions devient nécessaire dans le temps. De la même façon : une information de référence restera disponible à la consultation en cas de besoin.

Que deviennent les actions nécessaires ?

Le processus de jugement des actions nécessaires alimente le réservoir des actions à réaliser (d’ailleurs nous pouvons constater que la couleur des flux changent car leur nature change. Nous passons de flux d’informations à des flux d’actions). Ce réservoire se vide via trois processus différents :

- Celui de la délégation (ici l’action sort du système pour alimenter le système d’une autre personne). L’auteur n’en fait pas mention, toutefois personnellement le choix de déléguer une tâche induit de fait une nouvelle tâche personnelle : celle qui consiste à suivre dans le temps que l’actions à bien été réalisée, ou alors à déléguer le suivi de la réalisation de la tâche. Donc pour ma part : la délégation entraîne systématiquement la création d’une nouvelle action dans notre système personnel.

- Celui de la réalisation. Celle-ci peut être immédiate. L’auteur préconise de réaliser l’action si celle-ci nécessite moins de deux minutes. Plus largement, l’auteur indique que les actions qui peuvent être réalisées dans le temps disponible lors du traitement de la boîte d’entrée doivent être faite immédiatement.

- Celui de la plannification : les tâches qui ne peuvent être réalisées immédiatement sont reportées et plannifiées dans le temps. Elles passeront ensuite à la phase de réalisation pour enfin finir dans le « puits » (dans un système le puits correspond à l’entropie, recueil des déchets du système) des actions réalisées.

Deux petites choses avant de finir : pour la plannification, David ALLEN présente un système d’échéancier assez intéressant si nous avons la discipline de nous en occuper chaque jour. Par ailleurs pour les actions plannifiées dans le temps, l’auteur nous précise que c’est lors du choix de réaliser tel ou tel action que le cerveau reprend ses pleines facultés. Dans une liste de plusieurs tâches à réaliser lors d’un journée.

Le cerveau est imminament efficace pour déterminer quelle action doit être réaliser en fonction de 4 critères :

- Le contexte : est-ce que le contexte dans lequel nous sommes nous permet de réaliser la tâche (matériel, personnes à contacter disponible ?…etc.)

- La disponibilité : le temps que nous avons devant nous nous permet-il de réaliser la tâche en question ?

- Le niveau d’énergie : en fonction du moment de la journée, notre niveau d’énergie n’est pas le même. Ainsi nous auront tendance à réaliser les tâches qui demandent le plus de concentration le moment ù nous disposerons de nos pleines capacités.

- La priorité : le degré d’urgence des actions à réaliser.

Voilà le système. Il à noter que ce système repose sur une grande rigueur de maintient de la boîte d’entrée au propre. Les informations en incubation doivent également être visualisées régulièrement pour ne pas passer dans l’oublie. Bref ce système doit rentrer dans nos habitus pour être pleinement performant.

Ma conclusion

Pour moi le système de classement est beaucoup trop contraignant, la révision une fois par semaine de toutes les tâches, n’avoir qu’une boîte d’entrée…etc. Mais globalement je me rend compte que mon organisation est assez proche. Je retiens surtout de ce livre qu’il est important de noter les choses et de penser en terme de tâches à réaliser. Effectivement lorsque nous recevons de l’information nous n’avons pas le réflexe de raisonner en terme d’actions à accomplir. Et sur ce point je remercie l’auteur de m’avoir éclairer sur la nécessiter de poser une tâche à réaliser sur chaque information qui me parvient.

J’espère que cette analyse systémique vous aura éclairé sur le GTD (méthode vraisemblablement très connue et répandue). Si vous souhaitez lire le premier tiers de ce livre très intéressant voici de quoi vous le procurer ! ;-)

N’hésitez pas à consulter le résumés de ce livre sur le blog d’Olivier « Des Livres pour changer de Vie ».

Niveau du livre :

A bientôt pour une nouvelle analyse systémique !