Velocity Vs ALDDLSS
Voici ma toute première chronique en vidéo… Merci de votre indulgence ! ;-)
Voici mes notes…
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Bonjour à tous,
Je suis content de vous retrouver aujourd’hui pour une chronique un peu spécial… Elle est spéciale à deux titres, d’une part elle est sous forme vidéo, d’autre part elle porte en partie sur mon premier livre, qui comme vous aurez pu le constater, existe maintenant au format broché.
Faisons les présentations…
Ne perdons pas trop de temps et rentrons dans le vif du sujet. D’un côté, nous avons Velocity qui est le dernier livre de Jeff Cox, coauteur du livre Le But écrit avec Goldratt. Pour mémoire, « Le But » est le premier livre écrit sous forme de roman qui présente de problématique d’entreprise. « Le But a été vendu à des millions d’exemplaires. Il a, par ce biais, contribué à la divulgation de la théorie des contraintes. Pour en savoir un peu plus sur la TOC, je vous invite à lire ce livre immanquable (d’ailleurs, il fait partie de la sélection du PMBA). Vous pouvez également lire la chronique que j’ai réalisé il y a quelque temps sur « The Cash Machine » qui présente la TOC appliquée aux processus transactionnels.
De l’autre côté, vous avez mon livre que je n’ai plus besoin de vous présenter. Ces deux livres ont ceci de commun que ce sont deux romans sur le Lean Six Sigma. Il est assez marrant d’ailleurs de voir que deux personnes ont eu la même idée de livre dans une période aussi rapprochée. Je vous rappelle que mon livre était disponible dès le mois de novembre au format e-book et qu’il sera disponible en version papier dans le courant du mois de mars. Jeff Cox, ayant plus de moyens que votre humble serviteur, son livre est sorti directement au format papier à la date du 30 décembre.
La signification de Velocity
Velocity est un terme utilisé en physique pour mentionner le vecteur-vitesse. C’est une notion qui permet d’intégrer deux concepts différents que sont la vitesse et la direction. Velocity permet donc de désigner la nécessaire intégration de la TOC qui cible l’effort à fournir et le Lean Six Sigma qui apporte l’optimisation du flux. Ce livre n’est donc pas une présentation du Lean Six Sigma, mais plutôt une façon présentation de la subordination du LSS à la TOC. Donc ici nous pouvons constater une différence majeure entre les deux livres puisque Velocity est un roman écrit dans la droite lignée des livres sur la TOC, et qui, à mon sens, constitue un argumentaire de plus pour utiliser la TOC, alors que le livre A la découverte du Lean Six Sigma n’a pour seul objectif que de vous présenter, le plus concrètement possible ce qu’est le LSS et surtout comment l’appliquer.
Le pitch…
Après le concept général, je vais vous faire le pitch de « Velocity ». La société Hi-T est rachetée par un grand conglomérat. Le directeur est écarté et c’est donc Amy, responsable des ventes et du marketing qui est chargée de prendre la direction temporairement. L’objectif qui lui est fixé est d’éradiquer tous les problèmes clients et bien sûr de faire prospérer l’entreprise. Pour cela, elle est fortement invitée à déployer le LSS à l’aide d’un consultant. La suite est assez incongrue, puisque que consultant remplace tout le système de production qui repose sur le TOC par du Kanban. Cela permet aux auteurs de démontrer en quoi le Kanban est moins efficace que la TOC. Ca rappelle un peu la polémique lancée par Goldratt quand il avait dit que Ohno à l’origine du Juste à Temps, ne s’était jamais posé la question de savoir pourquoi le kanban fonctionnait si bien. Je ne sais pas ce que vous en pensez, mais personnellement ca ne me viendrait pas à l’idée de remplacer un système de production qui utilise la TOC par un Kanban… En tout cas, c’est ce qui se passe dans le récit. Bien évidemment, après déploiement du Lean et la formation d’une armée de Black belt et Green Belt, force est de constater que les promesses ne sont pas au rendez-vous. Pire encore, la situation semble s’être aggravée. Mais ne vous inquiétez pas, tout se finit bien puisqu’à la fin, ils réalisent un CRT Current Reality Tree qui est un outil de la TOC qui permet de remonter aux causes racines des problèmes. C’est un peu comme un 5 whys, à la différence que les interactions entre les causes sont possibles. Et une fois cette formalisation réalisée, ils comprennent qu’il ne faut pas remplacer la TOC par le Lean mais qu’il faut subordonner le LSS à la TOC pour la rendre encore plus efficace.
Point positif de « Velocity »…
J’ai trouvé assez intéressant de rappeler que le LSS puisse être déployé sans apporter aucun bénéfice sur le compte de résultat. C’est important, car les livres qui présentent le LSS sont souvent un peu trop élogieux à mon goût. Il est évident qu’il ne s’agit pas de former une armée de black belt pour que l’entreprise démultiplie ses performances. Il est donc bon de rappeler qu’un projet LSS ne rapportera rien s’il ne fait pas partie d’une démarche plus globale.
Les points négatifs de « Velocity »…
A mon sens ils sont très nombreux. Pour commencer, je ne vous cache pas que je me suis fortement ennuyé lors de sa lecture… Je me suis ennuyé pour deux raisons principales :
Premièrement, il y a tromperie sur la marchandise, car le lean six sigma n’est présent qu’en toile de fond. A aucun moment, la mise en oeuvre des outils n’est présentée. D’ailleur le livre ne fait référence qu’une seule fois au DMAIC.
La seconde raison rejoint un peu la première. Le récit n’est accompagné d’aucuns support visuel. Il est donc très difficile de comprendre concrètement les actions qui sont mises en oeuvre.
Pour conclure…
Si vous recherchez un roman d’initiation au Lean Six Sigma, ce livre vous en montrera davantage que Velocity. J’ai surement moins de talents littéraires que Jeff Cox mais d’après les nombreux retours que j’ai eus, ce livre me parait bien plus opérationnel et bien plus concret que « Velocity ». Comme vous le savez déjà, le récit est accompagné de nombreuses illustrations sur les différents outils utilisés dans le projet. J’ai fait en sorte de pouvoir vous fournir un ouvrage d’une très grande qualité. Comme vous pouvez le voir, tout le livre est imprimé en couleur pour préserver la qualité des illustrations. Et bien évidemment, tous les fichiers sources et les matrices présentées dans le livre sont disponibles dans le CD-Rom fourni avec le livre.
Voilà, maintenant vous n’avez plus d’excuse pour acheter mon livre. Pour info, le livre est disponible en prévente sur le site qui lui est consacré http://www.a-la-decouverte-du-lean-six-sigma.fr
Ceux qui achèteront le livre en prévente se verront offert les frais de port. Par ailleurs, ils recevront le livre dès qu’il sera disponible. Vous n’aurez pas besoin d’attendre la sortie officielle qui dépendra de la paperasse administrative qu’il me reste encore à faire.
Voili voilo, j’en ai finis pour aujourd’hui ! Merci à tous, et à bientôt !!!
6 commentaires
Commentaire de Joël-Henry GROSSARD sur le hub de VIADEO sur la TOC qu’il dirige (hub que je vous recommande vivement ! http://www.viadeo.com/hu03/0021mqy2ylpp6blm/theorie-des-contraintes )
Bonjour Florent et félicitations pour votre première vidéo.
Velocity fait partie des livres qui sont encore sur ma liste d’achats sur Amazon.com et que je n’ai pas encore reçus, aussi je ne commenterai pas avant de l’avoir lu votre analyse, ni vos appréciations positives ou négatives sur le livre lui-même, tant sur la forme que sur le fond.
Il semble que l’association TOC, Lean et/ou Six-Sigma soit à la mode. Le livre de Bob SPROULL,”The Ultimate Improvement Cycle” sous-titré “Maximizing Profits through the Integration of Lean, Six Sigma, and the Theory of Constraints, édité “chez CRC Press et paru en 2009, aborde le sujet non pas sous l’angle d’un roman mais sous une forme didactique, ce qui devrait mieux vous convenir.
Mes premières impressions sont que l’auteur, qui est avant tout un expert de la TOC, tire les conséquences des différences et des complémentarités des trois approches, et que sa conclusion rejoint ce que vous regrettez, me semble t’il : la TOC sert de cadre principal au process d’amélioration globale, le Lean et le Six-Sigma fournissant des outils qui confortent la démarche principale.
Comme vous avez écrit un livre sur le Lean Six-Sigma (que je m’empresserai d’acquérir dès sa parution en mars prochain), vous êtes probablement interpellé par le fait que l’intégration du Lean et du Six-Sigma à la démarche TOC se fasse en triant le bon grain de l’ivraie, c’est-à-dire en soulignant ce qui dans ces deux approches est invalidé par la TOC et ce qui en est utilisable.
Vous indiquez dans votre vidéo que Goldratt avait polémiqué en son temps sur le fait que Taïchi Ohno, le père du Juste à Temps, ne se soit jamais interrogé sur le fait que le kanban marche si bien. Les dernières déclarations de Goldratt sur Ohno sont bien plus élogieuses et je crois avoir lu (qui peut retrouver la référence exacte?) qu’Ohno avait de son côté déclaré que la TOC avait apporté des explications logiques qui n’existaient pas jusqu’alors aux pratiques empiriques du JIT.
La grande différence entre la TOC et les autres approches d’amélioration réside, à mon avis, dans un changement de paradigme : Lean et Six-Sigma continuent à appartenir au Monde du Coût (Cost-World), la TOC se réfère au Monde du Throughput.
De ce que j’en sais, le Lean part du principe généralement admis et répandu que la suppression des gaspillages va de facto améliorer la performance globale du système. Six-Sigma prône la maîtrise statistique des processus en fixant des objectifs de réduction des défauts. Ce sont des approches que je qualifierai de “minimalistes” parce qu’elles visent d’abord une diminution de coûts.
La TOC est “maximaliste” : elle constate et démontre que la somme des optima locaux ne donne pas l’optimum global, elle prône de privilégier le Throughput, et de subordonner la réduction de l’Inventory (les stocks et les investissements), et, en dernier lieu, des Dépenses de Fonctionnement, à ce qui augmente le Throughput.
Il est facile de se persuader que les limites à l’augmentation du Throughput sont beaucoup plus éloignées que les limites à la diminution de l’Inventory et des Dépenses de Fonctionnempent, ce qui assure un levier de progression d’un ordre de grandeur très différent.
Le succès du Lean et, dans une moindre mesure, le succès de Six-Sigma reposent principalement sur le fait que le novice n’est pas dépaysé : on lui parle d’amélioration par réduction des coûts (on supprime tout ce qui n’est pas productif de valeur pour le client) et réduction des défauts.
Historiquement, le Lean ou du moins ses précurseurs tel le TPS sont nés au Japon de la situation de pénurie de biens et de capitaux qui a suivi la fin de la guerre. Les Japonais n’ont pas choisi d’être lean : ils ont été contraints de l’être. Cela les a d’ailleurs rendus très réceptifs aux idées brillantes de DEMING sur la compréhension de la variabilité des processus, de l’amélioration continue et du management.
Dans le même temps, les Américains, avec leur économie dopée par l’effort de guerre, regorgeaient de biens et de capitaux : ils avaient les moyens de produire et de financer des montagnes de stocks et des monceaux de retouches pour non-qualité. Pourquoi être lean alors, et même en avoir l’idée, puisqu’il suffisait de produire plus pour masquer les défauts et respecter les délais ?
Ils ne sont venus au Lean que sur le tard, au début des années 90, en reconnaissant que les flux obtenus par le Lean – moins encombrés par la production d’encours inutiles par des ratés – permettaient une meilleure performance en termes de qualité et de délais (notamment l’amélioration de la Due Date Performance – la livraison en temps et en heure). Les idées de DEMING auront donc mis trente ans de plus qu’au Japon pour leur parvenir !
La TOC est une nouveauté, a breakthrough, comme l’a été en son temps le SPC (Statistical Process Control) – contrairement au Lean et au Six-Sigma, qui ne sont que des perfectionnements, certes notables, de ce qui existait déjà (comme dans l’organisation de l’usine de River Rouge d’Henry Ford en 1927).
La TOC postule que tout système – sauf à avoir une capacité infinie – est limité par une contrainte interne ou externe sur laquelle il suffit d’agir (en suivant 5 étapes logiques : les 5 Focusing Steps) pour en améliorer la performance de façon spectaculaire. Elle fournit un ensemble d’outils d’analyse et de résolution de problèmes complexes qui permettent à tous de comprendre la réalité et d’agir en connaissance de cause sur cette réalité.
Elle nécessite un désapprentissage des représentations communément admises et enseignées le plus souvent sur le principe du gavage (duck farming), et une reconstruction souvent dérangeante, car elle va à l’encontre des croyances et des pratiques courantes. C’est une mue d’autant plus difficile à faire que celui qui s’y engage est bien intégré et confortable dans le système prévalent, et qu’il se met en danger en rejetant ce qu’il a préalablement partagé.
Ceci explique sans doute que les tenants de la TOC, convaincus de son efficacité, tentent d’en atténuer la différence en acceptant bien volontiers de prendre en compte les outils d’approches plus conventionnelles pour peu qu’ils n’en remettent pas en cause l’ossature principale.
Bien cordialement.
Joël-Henry GROSSARD
Posté le 20 février 2010 à 17 h 45 min
Bonjour Joël,
Merci pour cette contribution aussi détaillée.
Il me sera difficile de revenir sur tous les points abordés… ;-)
Je suis d’accords sur le faite que de manière génétique, le LSS a évolué sur le postulat cartésien que la somme des optima locaux nous permet d’obtenir l’optimum global ; alors que dans le même temps, la TOC s’est développé dans le paradigme de la systémique.
Mais ce postulat sur la genèse des deux méthodes ne doit pas déboucher sur une association exclusive entre les outils et leur mise en oeuvre.
Plus précisément, nous pourrions tout a fait utiliser la TOC pour améliorer localement un processus qui ne serait pas une contrainte globalement, de la même façon que nous pourrions très bien imaginer d’utiliser le LSS avec une approche systémique du problème.
Ce que je souhaitais souligner dans ma chronique, c’est que je trouve toujours étrange de partir des vieux postulats pour présenter aux novices les outils. Personnellement, les mauvaises utilisations passées, du Lean, du 6 sigma ou même les conflits entre les deux paroisses équilibristes/ des-équilibristes à l’intérieur de la TOC ne me sont d’aucune utilité pour la compréhension des outils et de leur mise en oeuvre, voire pire, je trouve que ce sont des éléments qui viennent parasiter le message.
Pour revenir à l’intégration des 3 outils. En échangeant avec des praticiens, j’ai découvert l’approche de José GRAMDI qui fait une modélisation de l’entreprise sous forme de tuyaux. La TOC permettant d’agrandir le diamètre du tuyau (joue sur le débit), le Lean permettant de réduire la taille du tuyau (accélère le flux par la réduction du chemin à parcourir) et le 6 Sigma réduisant la porosité du tuyau (qui laisserait s’échapper du fluide sous forme de non-conformité). Je trouve cette analogie intéressante… Je l’augmenterai même d’une remarque sur le 6S. Le 6S portant sur la voix du client nous pourrions imaginer que le tuyau serait dirigé par le 6S pour être en phase avec le client (et réduire les fuites entre les deux tuyaux client/frs).
Ceci dit, je trouve que cette représentation limite l’entreprise à une entité de production, alors que nos organisations doivent faire face à d’autres problématiques tout aussi complexes (voire plus) que sont l’innovation, sa relation avec le marché, la considération des finalités différentes qui cohabitent en son sein (actionnaires, employés, dirigeants). Bref la TOC n’apporte pas une réponse à tous… Mais accordons-lui de promouvoir l’approche systémique (voire la pensée complexe) sans s’en prévaloir ! ;-)
Au plaisir de vous lire.
Florent.
Posté le 20 février 2010 à 17 h 46 min
Réponse de Joël-Henry GROSSARD sur le hub de VIADEO sur la TOC qu’il dirige (hub que je vous recommande vivement ! http://www.viadeo.com/hu03/0021mqy2ylpp6blm/theorie-des-contraintes )
Florent, bonjour,
L’approche systémique, grâce à votre contribution, fait son entrée dans le débat. J’avais compris sur votre blog qu’elle est une des flèches à votre arc.
Aussi me suis-je empressé d’aller voir, trop rapidement sans doute, de quoi il s’agissait. J’ai fait, à l’usage des lecteurs de notre échange qui en sauraient aussi peu que moi sur la question, un court résumé de la présentation de cette approche par l’AFSCET consultable et téléchargeable au lien http://docs.google.com/Doc?docid=0Ac3hsOcbGEcxZGM1dnRjeDJfM2Ztd25rZ2Zt&hl=en
Vous écrivez que la TOC se développe dans le paradigme (c’est-à-dire la représentation de la réalité) de la systémique.
Or des différences essentielles me semblent exister entre la représentation que se fait la systémique de la réalité, qu’elle perçoit comme complexe et impossible à décrire complètement avec les outils analytiques de la rationalité (la logique et les relations de cause à effet), et la représentation que s’en fait Goldratt qui part du postulat de Newton sur la simplicité inhérente de la réalité (la nature) et la faculté de la comprendre justement par des relations de causes à effets. Il y a là un conflit, au sens de la TOC, entre l’analyse systémique et la TOC et une différence de paradigme, même si ces deux approches revendiquent d’être holistiques (le tout est plus que la somme des parties).
Je ne trouve pas, par contre, de différence fondamentale, sur ce point de la complexité, entre l’approche systémique et le paradigme prévalent (dans lequel le Lean et le Six-Sigma se retrouvent). La complexité n’est pas perçue autrement que par l’accumulation de ses descripteurs (plus il est long de décrire une réalité, plus elle est perçue comme complexe).
Goldratt propose l’inverse quand il postule qu’il est possible d’exercer une action sur un point particulier (la contrainte perçue non pas comme un goulot mais comme ce qui limite la performance et ce peut donc être le marché, une politique ou une erreur de paradigme) et d’obtenir une amélioration décisive de la performance du système en travaillant ce point particulier. Pour lui la complexité n’existe pas en tant que telle dans les systèmes composés d’éléments interdépendants, et en agissant sur moins de 1% du système (en termes de descripteurs) on peut agir puissamment sur les 99 % restant.
Il faut du temps, et de nombreuses heures d’études, de lecture et de réflexion pour intégrer sans remords les principales conséquences de cette conception de l’inhérente simplicité de la réalité. Elle permet des analyses et des prises de décision opérationnelles sur la base de relations effets-causes-effets. Je comprends qu’il n’est pas facile pour tout un chacun d’envisager une telle somme d’efforts pour accéder à ce niveau de compréhension, mais c’est, semble t’il, le prix à payer.
Aussi pour rendre accessible à tous cette avancée, Goldratt a développé un arsenal d’outils connus sous le nom de Thinking Processes. Il ne s’agit pas, comme dans d’autres approches (Mind Mapping notamment), de représenter graphiquement la réalité, mais de fournir des outils adaptés à chaque étape du processus d’amélioration avec pour chacun une syntaxe propre et des règles de validation communes des relations de cause à effet (les catégories de réserve légitime).
Un dernier mot : ce qui me frappe le plus dans la TOC, c’est l’extraordinaire simplicité du vocabulaire (même s’il est parfois imagé) employé par Goldratt et son habileté à présenter ses idées de façon à ce qu’elles soient compréhensibles et accessibles pour tous.
Si cette simplicité et cette accessibilité sont des critères de validité (selon l’adage « ce qui ce conçoit bien s’énonce clairement, et les mots pour le dire nous viennent aisément »), alors je m’interroge sur d’autres approches où la complexité est mise en avant, jusqu’à être présente dans les concepts et les outils qu’elles promeuvent.
Pour faire simple, et preuve de franchise, je n’ai pas trouvé l’exposé de l’approche systémique de l’AFSCET très accessible, et les concepts présentés sont trop compliqués et nombreux pour m’encourager à l’utiliser. Et je ne parle pas de TRIZ…:-)
Bien cordialement.
PS : contrairement à ce que vous semblez en penser, la TOC dans son expression large trouve des applications dans de très nombreux aspects de la vie des organisations du secteur du profit comme du secteur non-lucratif, mais aussi de la vie des personnes – voir le mouvement TOC for Education – et notamment, elle veille à prendre en compte les intérêts de toutes les parties prenantes. Une des preuves les plus instructives à ce sujet est le refus maintes fois proclamé par Goldratt des licenciements comme une solution systématique à une baisse d‘activité ou à une crise.
Posté le 21 février 2010 à 19 h 17 min
Bonjour Joël,
Je suis ravi de poursuivre la discussion…! ;-)
Je vais essayer d’éclaircir, à mon humble niveau, les notions de systémiques…
Il existe des systèmes simples, des systèmes compliqués et des systèmes complexes. La capacité à gérer la complexité de certains systèmes est mise en avant, car la systémique est née de l’incapacité de l’approche analytique à traiter ces problèmes. Pour autant, l’étude des systèmes simples ou compliqués fait également partie de l’approche systémique.
Nous avons tous grandi avec l’approche analytique, nous pouvons donc aisément en comprendre la signification en lisant sa définition de quelques lignes… Pour l’approche systémique, il en est tout autrement, c’est tout un paradigme à intégrer… Ce que vous mentionnez très bien en parlant de la TOC (même si ce dont vous parlez relève davantage de la systémique que de l’outillage livré avec la TOC). Mais si vous ne savez ce qu’est la systémique, je comprends tout à fait que l’on puisse faire l’amalgame (N’y voyez pas une critique !) ;-P entre ce qui relève de la TOC et ce qui relève du paradigme de la systémique. Le passionné de la TOC que vous êtes trouvera, j’en suis sûr, passionnant des livres comme « Le Macroscope », « Thinking In Système », « Seeing the forest for the trees », « La méthode tome 1 – La nature de la nature »…etc. Pour info, la systémique est très présente dans mon ouvrage ! ;-P
Sur la différence entre ce qui est complexe et ce qui est compliqué (Cf : plus il est long de décrire une réalité, plus elle est perçue comme complexe). Ce qui est complexe ne peut être disjoint pour être compris, en revanche, ce qui est compliqué peut l’être. Par exemple, marcher est un processus simple. Marcher sur 42 km est un processus compliqué, mais pas complexe. Le fonctionnent du corps humain est un processus complexe. Le corps ne saurait être disjoint pour que nous puissions en percevoir le fonctionnement.
Dernier point que je mentionnerais :
relations effets-causes-effets : paradigme systémique (c’est ce que nous appelons une boucle de rétroaction)
relations effets-causes, type Y=F(x) : paradigme analytique.
Je vous accorde que la TOC a un champ d’application bien plus vaste que ce que j’en perçois. J’en ai bien conscience ! :-) Cependant, même si la TOC est praticable dans bien des secteurs, la nature de son action reste la même : optimiser un flux de production (production de service, de produit, d’informations…etc.).
Au plaisir de vous lire.
Florent.
Posté le 21 février 2010 à 19 h 17 min
Pour suivre la suite des échanges…
http://www.viadeo.com/hub/affichefil/?hubId=0021mqy2ylpp6blm&forumId=00211p1ohe8y0cpm&threadId=0021j9h3u98dhhe2
Posté le 28 février 2010 à 20 h 57 min
Salut Florent,
Un message rapide pour te féliciter de cette première vidéo. En plus, ce qui est très bien, c’est que tu as mis un résumé de cette vidéo par écrit, ce qui permet de bien suivre.
J’ai vu sur Viadeo les échanges qui m’ont beaucoup intéressés, car je me pose également pas mal de questions sur la systémique. C’est dommage que tu « jettes » l’éponge…
Bon je te laisse et j’irai certainement sur Viadeo pour rebondir sur certains points.
Posté le 1 mars 2010 à 13 h 19 min