Analyse Systémique

Une deuxième vidéo est disponible depuis ce matin…

Elle concerne le mythe des prévisions ! ;-)

C’est par ici que ça se passe… « Le Mythe des prévisions »

Vous pourrez également y découvrir un chapitre de L’Antibible du contrôle de gestion » disponible gratuitement !

A bientôt.

Il y a plusieurs semaines, vous aviez été très nombreux à m’aider pour choisir la couverture de mon nouvel ouvrage.

Grâce à votre participation, voici donc à quoi ressemblera « L’Antibible du Contrôle de Gestion » :

A cette occasion, j’avais reçu de nombreux messages d’enthousiasme pour ce nouveau livre.Voilà pourquoi je suis très heureux aujourd’hui de vous annoncer que la sortie de « L’Antibible du Contrôle de Gestion » est imminente, dans une semaine pour être plus précis…

Mais j’aimerais profiter de cette sortie officielle pour lancer un débat sur le contrôle de gestion. C’est la raison pour laquelle je vous propose de découvrir une petite série de vidéos ou je présente quelques hérésies du contrôle de gestion.

Ces vidéos sont disponibles ici : http://www.l-antibible-du-controle-de-gestion.fr/gratuit/

Mais l’idée, c’est bien de lancer un débat, alors n’hésitez pas à me dire ce que vous pensez des messages passés dans les vidéos. Profitez-en également pour mentionner les hérésies du contrôle de gestion que vous avez pu vous-même constater. Et si vous avez des personnes de votre entourage qui sont intéressées par le sujet, alors proposez-leur de rentrer dans la boucle…! :-)

Bref, venez voir les vidéos, et laissez vos commentaires en dessous pour que nous puissions échanger ensemble dessus.

La première vidéo présente le désastre induit par une décision issue du contrôle de gestion traditionnel sur une entreprise potentiellement rentable …

A Tout de suite pour du côté des vidéos… ;-)

Merci à Yves pour son dernier article sur Le But de l’entreprise…

Ca me permet de revenir sur ce sujet que j’affectionne tant ;-) , d’autant plus que j’avais été titillé, entre temps, par les mêmes idées dans le roman « L’informatique convivial » qui traite de la TOC dans les services (même si son titre évoque le Lean Management…)

Le discours simpliste de Goldratt est séduisant… L’entreprise aurait un but simple, irréductible : gagner de l’argent.
Au passage, il a ajouté une petite nuance plus tard… Gagner de l’argent aujourd’hui et demain. Ce qui fait maintenant deux buts, mais comme ça tient toujours dans une phrase, on lui accorde que ce n’est qu’UN but.

Comme j’ai déjà eu l’occasion de l’écrire, Goldratt est un physicien. Si bien qu’il s’est arrêté à l’approche cybernétique du système entreprise. Les travaux qui se sont poursuivis sur l’approche systémique et la pensée complexe d’Edgar Morin nous éclairent davantage sur la finalité de cette organisation sociale qu’est l’entreprise.

Nous constatons là une première grande différence : la terminologie employée. Goldratt parle de But et non de finalité. Et il insiste bien sur ce point dans son intéressant ouvrage « the haystack syndrome ». Un but est prêté à l’objectif d’un système dit « déterminé ». Les systèmes déterminés sont des systèmes dont nous pouvons prévoir les comportements. Par exemple, la voiture est un système déterminer. Son but, ou plutôt le but de son propriétaire est de se déplacer. Mais la voiture n’a pas de finalité elle-même.

Ackoff a identifié 4 typologies de systèmes en fonction de leur finalité et de la finalité des éléments qui les composent.

Ainsi, un système qui n’a pas de finalité et dont les éléments n’ont pas de finalité est un système déterminé (le même que celui de Goldratt, car gagner de l’argent est le but projeter du propriétaire d’une entreprise à son origine).
Un système finalisé dont les composants ne seraient pas finalisés est des systèmes animés. Ces systèmes ont une finalité ontologique, mais les composants ne sont là que pour faire fonctionner le tout. C’est l’exemple des organisations militaires.
Un système qui bénéficie d’une finalité qui intègre des composants avec eux-mêmes une finalité. Cette catégorie s’appelle le système social. Hum Hum… Se rapproche-t-on de l’organisation de l’entreprise ?
Enfin, la quatrième catégorie révèle les systèmes sans finalité dont les composants en ont une. C’est notamment l’exemple de l’Humanité.

Au filtre de la Matrice d’Ackoff, nous serions donc tentés de concevoir l’entreprise comme un système social. Malheureusement, le fait que l’entreprise soit un système socio technique (comprendre qu’il intègre des systèmes animés et des humains (dont il semble difficile de prévoir les actions, malgré ce qu’en pense Goldratt) ne rend pas les frontières imperméables entre ces différentes typologies de système. D’autant plus, qu’il faut bien l’avouer, la plupart des entreprises sont dirigées comme des systèmes animés (mais personnellement, je ne connais pas d’entreprise au format du système déterminé, typologie de système si cher à Golratt).

Mais n’en restons pas là, et revenons à cette idée que le but d’une entreprise serait le but de son créateur dès son origine. Alors, cela signifierait que jamais le cordon ombilical ne serait coupé entre l’actionnariat et l’entreprise… Hum hum… Suspect.

Aidons-nous de la pensée complexe pour faire sauter cette donnée erronée.

Edgar Morin nous propose un concept intéressant dans La Méthode (P260), livre incontournable s’il en est, qui est celui de la relativité entre des moyens et des fins.
Ainsi, il nous propose de voir les finalités comme des objets polymorphes qui pourraient migrer du statut de fin à celui de moyen, et inversement.
A la lueur de La Méthode, nous pourrions donc en déduire que l’Entreprise est un système qui est initialement déterminé en vue de générer de l’argent puis au fil du temps, le cordon ombilical se coupe, et l’entreprise devient un système ontologiquement finalisé dont l’actionnariat devient un moyen d’assouvir d’autres finalités…

D’autres finalités, mais alors lesquelles ?
J’en propose 3… Ou du moins, je propose UNE finalité qui s’inscrit dans une boucle tétralogique où la satisfaction du client, la satisfaction de l’actionnaire, et la satisfaction des employés sont à la fois indissociables, complémentaires, antagonistes et concurrentes.

Bienvenue dans la complexité ! ;-)

Suite à mon article  L’énigmatique Goldratt – Episode 1 – La TOC, Bernard, mon voisin de blog préféré, a repris, dans un article intitulé La TOC et les boucles de rétroaction, mon argumentation dans le détail pour exposer ses désaccords et soulever quelques amalgames.

Avec un peu de recule, il me semble opportun de revenir sur ces éléments…  Cela me permettra de répondre à Bernard et d’éluder les amalgames qu’ils mentionne.

Voici la carte heuristique qui reprend son argumentation et mes réponses en conséquence :

En synthèse, je persiste et signe, la contrainte est bien à l’origine d’une boucle de rétroaction et, de fait, c’est elle qui régule le système.

En revanche, j’entends bien que certaines terminologies utilisées en systémiques sont également utilisées dans l’entreprise, ce qui débouche sur des erreurs d’interprétation dans ma démonstration.

Enfin si l’analogie des réservoirs d’eau semble pertinente tant pour présenter la TOC d’un côté que pour présenter ce qu’est une boucle de rétroaction de l’autre, le mariage des deux rend les choses inintelligibles.

Je vous propose donc de formaliser à nouveau ce système en éludant toutes ces points problématiques :

Dans un premier temps, focalisons-nous sur la boucle de rétroaction positive (boucle de renforcement illustrée par l’effet boule de neige) de gauche. Elle nous indique que quand la capacité de production de l’entreprise est supérieure à la demande du marché :
- Plus il y a de commandes à traiter, plus la production globale est importante,
- Plus la production globale est importante, plus il y a de commandes traitées au global
- Et si le marché est sensible à la qualité de production  et de service de l’entreprise, plus il y a de commandes traitées, plus il y a de commandes à traiter.

En parallèle de cette boucle de renforcement se joue une boucle de rétroaction négative :
- Plus il y a de commandes traitées , moins il y a de capacité disponible sur la ressource contrainte (la ressource contrainte étant la première impactée par la variation de la demande)
- Et moins il y a de capacité disponible, moins il y a de commandes traitées par la ressource contrainte
- Et donc moins il y a de commandes traitées (en valeur relative dans un premier temps et en valeur absolue dans un deuxième temps, car la ressource contrainte finit par être utilisée pour traiter des lots qui ne serviront pas pour les commandes en cours)

Cette formalisation nous démontre bien qu’un système est régulé par sa contrainte. Et comme vous pouvez le voir, cette contrainte s’illustre par une boucle de rétroaction négative qui vient réguler une boucle de rétroaction qui à l’origine est positive. Le résultat de ce système forme une courbe en S que vous pouvez également voir sur ma représentation.

Voilà, j’espère avoir rétabli un peu d’intelligibilité dans le fait que la contrainte agit comme boucle de régulation…

Si vous en doutez encore, n’hésitez pas à m’en faire part ! ;-)

Suite à ma suite d’articles sur l’énigmatique Goldratt, Bernard, mon voisin de blog préféré, a repris mon argumentation dans le détail pour exposer ses désaccords et soulever quelques manquements (Simple ou complexe ? (1ère partie), Simple ou complexe ? (2ème partie), Simple ou complexe ? (3ème partie))

Avec un peu de recule, il me semble opportun de revenir sur ces éléments… Même si nos avis divergent sur certains éléments, il est des points sur lesquels je dois faire amande honorable… ;-)

Voici la carte heuristique qui reprend son argumentation et mes réponses en conséquence :

En synthèse, je continue à penser que la façon dont Goldratt exprime ses idées induit un amalgame entre la nature des systèmes (simple, compliqué, complexe). Et personnellement, il me semble important de soulever cet amalgame et lde mettre en exergue certains raccourcis qu’utilise Goldratt pour rendre plus simple sa démonstration.

Bernard à raison de pointer du doigt mon oublie de mentionner que pour Goldratt, tous les systèmes sont prévisibles. C’est effectivement un point sur lequel il y a une divergence de fond avec l’approche systémique qui admet que les systèmes complexes ne soient pas prévisibles.

Ainsi pour Goldratt, tous les systèmes sont prévisibles. Cela nous renvoie aux principes du déterminisme (auxquels je n’adhère pas, vous l’aurez compris ;-P) et à l’idée que le monde est régi par le fonctionnement d’une sorte d’horloge cosmique… Pour ceux qui voudraient creuser la question, je vous invite à lire l’excellent ouvrage « La nature de la nature » qui est le premier tome de « La Méthode » d’Egar Morin.

Sur ce point, Goldratt est cohérent depuis le début. En effet, Goldratt a toujours considéré l’entreprise comme un système déterminé. Pour Goldratt, l’entreprise n’a pas de finalité, mais a bien un but. Dans « The Haystack Syndrome » (le livre à gagner pendant cette quinzaine !) ;-) il insiste bien sur le fait que le terme de « purpose » n’est pas adapté pour l’entreprise, c’est pourquoi il préfère utiliser le terme de but.

De mon coté, comme Edgar Morin, comme Russell L. Ackoff, comme Jacques Mélèse (…etc.) j’aime à penser que l’entreprise n’est pas une machine qui remplirait une fonction pour ses seuls actionnaires, mais qu’elle est un système social  (et non pas un système déterminé)avec une finalité propre et composée d’individus avec des finalités propres…

A votre tour, n’hésitez pas à participer au débat ! ;-)

Voici ma toute première chronique en vidéo… Merci de votre indulgence ! ;-)

Voici mes notes…
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Bonjour à tous,

Je suis content de vous retrouver aujourd’hui pour une chronique un peu spécial… Elle est spéciale à deux titres, d’une part elle est sous forme vidéo, d’autre part elle porte en partie sur mon premier livre, qui comme vous aurez pu le constater, existe maintenant au format broché.

Faisons les présentations…

Ne perdons pas trop de temps et rentrons dans le vif du sujet. D’un côté, nous avons Velocity qui est le dernier livre de Jeff Cox, coauteur du livre Le But écrit avec Goldratt. Pour mémoire, « Le But » est le premier livre écrit sous forme de roman qui présente de problématique d’entreprise. « Le But a été vendu à des millions d’exemplaires. Il a, par ce biais, contribué à la divulgation de la théorie des contraintes. Pour en savoir un peu plus sur la TOC, je vous invite à lire ce livre immanquable (d’ailleurs, il fait partie de la sélection du PMBA). Vous pouvez également lire la chronique que j’ai réalisé il y a quelque temps sur « The Cash Machine » qui présente la TOC appliquée aux processus transactionnels.

De l’autre côté, vous avez mon livre que je n’ai plus besoin de vous présenter. Ces deux livres ont ceci de commun que ce sont deux romans sur le Lean Six Sigma. Il est assez marrant d’ailleurs de voir que deux personnes ont eu la même idée de livre dans une période aussi rapprochée. Je vous rappelle que mon livre était disponible dès le mois de novembre au format e-book et qu’il sera disponible en version papier dans le courant du mois de mars. Jeff Cox, ayant plus de moyens que votre humble serviteur, son livre est sorti directement au format papier à la date du 30 décembre.

La signification de Velocity

Velocity est un terme utilisé en physique pour mentionner le vecteur-vitesse. C’est une notion qui permet d’intégrer deux concepts différents que sont la vitesse et la direction. Velocity permet donc de désigner la nécessaire intégration de la TOC qui cible l’effort à fournir et le Lean Six Sigma qui apporte l’optimisation du flux. Ce livre n’est donc pas une présentation du Lean Six Sigma, mais plutôt une façon présentation de la subordination du LSS à la TOC. Donc ici nous pouvons constater une différence majeure entre les deux livres puisque Velocity est un roman écrit dans la droite lignée des livres sur la TOC, et qui, à mon sens, constitue un argumentaire de plus pour utiliser la TOC, alors que le livre A la découverte du Lean Six Sigma n’a pour seul objectif que de vous présenter, le plus concrètement possible ce qu’est le LSS et surtout comment l’appliquer.

Le pitch…

Après le concept général, je vais vous faire le pitch de « Velocity ». La société Hi-T est rachetée par un grand conglomérat. Le directeur est écarté et c’est donc Amy, responsable des ventes et du marketing qui est chargée de prendre la direction temporairement. L’objectif qui lui est fixé est d’éradiquer tous les problèmes clients et bien sûr de faire prospérer l’entreprise. Pour cela, elle est fortement invitée à déployer le LSS à l’aide d’un consultant. La suite est assez incongrue, puisque que consultant remplace tout le système de production qui repose sur le TOC par du Kanban. Cela permet aux auteurs de démontrer en quoi le Kanban est moins efficace que la TOC. Ca rappelle un peu la polémique lancée par Goldratt quand il avait dit que Ohno à l’origine du Juste à Temps, ne s’était jamais posé la question de savoir pourquoi le kanban fonctionnait si bien. Je ne sais pas ce que vous en pensez, mais personnellement ca ne me viendrait pas à l’idée de remplacer un système de production qui utilise la TOC par un Kanban… En tout cas, c’est ce qui se passe dans le récit. Bien évidemment, après déploiement du Lean et la formation d’une armée de Black belt et Green Belt, force est de constater que les promesses ne sont pas au rendez-vous. Pire encore, la situation semble s’être aggravée. Mais ne vous inquiétez pas, tout se finit bien puisqu’à la fin, ils réalisent un CRT Current Reality Tree qui est un outil de la TOC qui permet de remonter aux causes racines des problèmes. C’est un peu comme un 5 whys, à la différence que les interactions entre les causes sont possibles. Et une fois cette formalisation réalisée, ils comprennent qu’il ne faut pas remplacer la TOC par le Lean mais qu’il faut subordonner le LSS à la TOC pour la rendre encore plus efficace.

Point positif de « Velocity »…

J’ai trouvé assez intéressant de rappeler que le LSS puisse être déployé sans apporter aucun bénéfice sur le compte de résultat. C’est important, car les livres qui présentent le LSS sont souvent un peu trop élogieux à mon goût. Il est évident qu’il ne s’agit pas de former une armée de black belt pour que l’entreprise démultiplie ses performances. Il est donc bon de rappeler qu’un projet LSS ne rapportera rien s’il ne fait pas partie d’une démarche plus globale.

Les points négatifs de « Velocity »…

A mon sens ils sont très nombreux. Pour commencer, je ne vous cache pas que je me suis fortement ennuyé lors de sa lecture… Je me suis ennuyé pour deux raisons principales :

Premièrement, il y a tromperie sur la marchandise, car le lean six sigma n’est présent qu’en toile de fond. A aucun moment, la mise en oeuvre des outils n’est présentée. D’ailleur le livre ne fait référence qu’une seule fois au DMAIC.

La seconde raison rejoint un peu la première. Le récit n’est accompagné d’aucuns support visuel. Il est donc très difficile de comprendre concrètement les actions qui sont mises en oeuvre.

Pour conclure…

Si vous recherchez un roman d’initiation au Lean Six Sigma, ce livre vous en montrera davantage que Velocity. J’ai surement moins de talents littéraires que Jeff Cox mais d’après les nombreux retours que j’ai eus, ce livre me parait bien plus opérationnel et bien plus concret que « Velocity ». Comme vous le savez déjà, le récit est accompagné de nombreuses illustrations sur les différents outils utilisés dans le projet. J’ai fait en sorte de pouvoir vous fournir un ouvrage d’une très grande qualité. Comme vous pouvez le voir, tout le livre est imprimé en couleur pour préserver la qualité des illustrations. Et bien évidemment, tous les fichiers sources et les matrices présentées dans le livre sont disponibles dans le CD-Rom fourni avec le livre.

Voilà, maintenant vous n’avez plus d’excuse pour acheter mon livre. Pour info, le livre est disponible en prévente sur le site qui lui est consacré http://www.a-la-decouverte-du-lean-six-sigma.fr

Ceux qui achèteront le livre en prévente se verront offert les frais de port. Par ailleurs, ils recevront le livre dès qu’il sera disponible. Vous n’aurez pas besoin d’attendre la sortie officielle qui dépendra de la paperasse administrative qu’il me reste encore à faire.

Voili voilo, j’en ai finis pour aujourd’hui ! Merci à tous, et à bientôt !!!

Au combat aujourd’hui :  « Le cygne noir » de Nassim Nicholas TALEB et « Le chemin de la moindre résistance » de Robert FRITZ. C’est dans la catégorie bien particulière des livres INDIGESTES que s’affrontent ces deux ouvrages. Et oui, ça n’est pas un choc des concepts que je vous propose, mais plutôt un article qui couvrira les livres sous deux aspects : la critique de la forme et la présentation des concepts qu’ils contiennent…

Sur la forme…

Comme je vous l’ai déjà dit un peu plus haut, ces deux livres sont littéralement indigestes. Pour le chemin de la moindre résistance, il m’a fallu m’y mettre à 4 fois pour « rentrer » dedans ; quant au cygne noir, toutes les deux pages j’étais tenté d’en sauter cinq… Mais vous le croirez ou non, je les ai lus en intégralité. Et aujourd’hui que la lecture de ces deux livres est finie, je suis bien content d’avoir pris autant de notes, car seuls les concepts intégrés dans les titres respectifs des deux livres me restent à l’esprit… Bref, ces deux livres, malgré le talent de leur auteur, sont vraiment très mal foutus. Aucune structure cohérente, pas de liens apparents entre les différents chapitres, voire même parfois entre les différents paragraphes. Je pense notamment à Taleb qui passe du coq-à-l’âne sans que l’on comprenne pourquoi. J’ai même souvenir de moments où je ne voyais plus le lien entre le sujet du livre et ce qui était écrit…

Sur le fond…

Alors, vous me direz, quel est l’intérêt de parler de ces livres s’ils sont aussi imbitables !? Et bien précisément parce que les concepts qu’ils présentent sont à la hauteur du bordel qui règne dans ces deux livres. Plus encore, à la lecture de chacun de ces deux ouvrages, vous serez à l’affût dans votre entourage à tout ce qui pourrait ressemble de près ou de loin à un cygne noir où à un chemin de la moindre résistance… Autre petit détail important, ces deux livres parlent de systémique sans jamais évoquer le terme… Étrange… Peut-être les auteurs souhaitaient-ils préserver leur lectorat d’une complexité supplémentaire…!? ;-P

Le chemin de la moindre résistance…

Commençons par « Le Chemin de la moindre résistance ». Le concept du chemin de la moindre résistance présente le fait que c’est la structure du système qui induit les comportements des éléments qui le composent et non le contraire. Ce qui signifie que nos comportements dépendent davantage de l’environnement structurel qui nous entoure plus que de nos choix conscients. Le « plus » est important, car cela signifie que nous bénéficions toujours de notre libre arbitre, mais seulement ce libre arbitre et la rationalité dans nos décisions ne sont pas toujours utilisés à bon escient. Bref, on est loin du concept des béhavioristes qui ramènent l’Homme à l’état d’animal qui se limiterait à répondre à la théorie du stimulus-réponse. Non, FRITZ, au contraire, nous indique qu’il nous appartient de changer la structure de notre environnement pour que tous les comportements se mettent en phase avec cette structure et nous permettre d’atteindre l’objectif fixé. L’auteur ne parle pas vraiment d’objectif, mais plutôt de Vision. Penser en terme de vision, c’est se projeter vers l’avenir et tout mettre en oeuvre pour l’atteindre plutôt que de partir de l’existant pour le transforme en quelque chose de meilleur. Partir de l’existant c’est conserver la structure actuelle du système et y opérer des tensions qui à terme ramèneront le système dans son état initial. En systémique cela se nomme l’homéostasie.

Exemples de chemins et de tensions…

Pour être plus concret, voici quelques chemins de la moindre résistance que j’ai identifiés.

- Lorsque les parlementaires se pointent à l’Assemblée nationale le mercredi et la désertent les autres jours, ils répondent à une tension (provoquée par la présence des caméras), une fois cette variable disparue (les autres jours), le chemin de la moindre résistance reprend le dessus et permet aux parlementaires de vaquer à des occupations qui les intéressent plus.

- Lorsqu’une grande campagne de sensibilisation est lancée pour réduire la vitesse de conduite des automobilistes, que cette action est suivie par la mise en place des radars. C’est une tension qui est créée et qui oblige les automobilistes à réduire de manière effective leur vitesse de conduite. Mais la structure même du système n’est pas changée si bien que lorsque là tension se relâche (connaissance du positionnement des radars, accessoires qui permettent de les identifier à l’avance…etc.), la courbe du nombre d’accidents repart à la hausse !

Si vous souhaitez en savoir davantage sur ce livre, je vous recommande très vivement la lecture du résumé très détaillé d’Olivier sur son blog « Des Livres pour changer de vie »

Vous pouvez aussi l’acheter… ;-P

Le Cygne Noir…

Bon nombre de personnes ont dans l’idée que tous les cygnes sont blancs. C’est ainsi, c’est inscrit dans l’inconscient collectif. Il se trouve qu’à chaque fois que nous croisons un cygne blanc, nous nous renforçons dans l’idée que tous les cygnes sont blancs. Ainsi notre l’empirisme naïf qui nous est naturel, nous amène à confirmer des représentations du monde qui sont erronées. Bienvenue au médiocristant ! Le problème c’est que le jour où l’on croise un cygne noir, nous sommes bien embêtés, car toute notre représentation s’écroule d’un seul coup…

Voici un deuxième exemple pour que vous puissiez vous imprégner un peu plus du concept du cygne noir. Une volaille posée dans un poulailler sera dans un premier temps assez craintive lorsque le fermier pointera son nez pour lui apporter à manger. Puis chaque jour qui passera lui permettra de gagner en confiance face à l’arrivée de cet être humain. C’est ainsi qu’après 999 jours, la volaille est plus que jamais auparavant à l’aise à l’arrivée du fermier. Arrive alors le 1000ème jour où le fermier se pointera comme à l’accoutumée, mais cette fois-ci pour passer le bestiau à la casserole plutôt que lui apporter sa ration quotidienne.

Du vécu…

Un troisième exemple et c’est le dernier… Je vous le raconte, car c’est du vécu et c’est très récent (le 15 août précisément). De retour de vacances, nous passons faire une escale chez la belle-famille (oui je sais, je casse un mythe là..! ;-P ). Il se trouve que mes beaux parents jouent au tiercé tous les week-ends… Ils se sont retrouvés face à un cygne noir sans le savoir. Figurez-vous que la veille, les juges ont fait une erreur dans la validation de l’ordre d’arrivée. Je ne sais pas si c’était déjà arrivé, mais je peux vous promettre que j’ai du entendre dire « Ca n’était jamais arrivé avant !!! » une bonne dizaine de fois ce jour-là. Imaginez tout ce qui s’en est suivi… La chance de ceux qui avaient placé le 4ème cheval et qui sont passés récolter des sous qu’ils n’avaient pas gagnés… T’imagines ceux qui ont déchiré leur ticket alors qu’ils avaient les 3 chevaux du tiercé… Il devait y avoir un paquet de monde pour vérifier les tickets parterre hier…etc. Bref autant de réactions désabusées face à un cygne noir.

Deux messages à retenir…

- D’une part, il faut arrêter de penser que nous sommes en capacité de prévoir l’avenir. La crise dans laquelle nous sommes aujourd’hui en est encore une belle preuve. Il faut être humble quant à notre capacité de prévoir l’avenir sur la base des éléments passés.

- D’autre part, une fois que nous avons pris conscience que les cygnes noirs existaient, alors il s’agit de faire en sorte de s’exposer aux cygnes noirs positifs plutôt qu’aux négatifs, voire d’être à l’affût du moindre cygne noir pour attraper les opportunités quand les autres restes béa de déconcertation.

Si vous souhaitez approfondir la question du cygne noir, je vous conseille de lire la nouvelle d’Alexande Delivré en 4 épisodes (1er, 2ème, 3ème et 4ème).

Et pour en savoir davantage encore, vous pouvez vous attaquer à ce livre indigeste… ;-P Après tout, peut-être qu’en français il passe mieux… (C’est un des rares livres que j’envisage de racheter en français… c’est vous dire s’il est riche… même si c’est le foutoir à l’intérieur…! ;-)

Concernant l’évaluation de ces deux livres, j’ajouterais bien le Cygne Noir dans le PMBA mais à vrai dire je ne saurai pas quelle catégorie lui affecter… Pour le chemin de la moindre résistance, il me semble que ce livre n’a rien à y faire, non pas qu’il ne soit pas assez intéressant mais son « inaccessibilité » et les redondances qu’il intègre ne sont pas en cohérence avec l’idée d’efficience du PMBA… Je lui préfèrerais la 5ème Discipline de Peter SENGE qui reprend la plupart des grands concepts de « The Path of Least Resistance » (abondament cité) et va au même bien au delà, mais j’aurai l’occasion d’en reparler je pense…

Avec ce billet j’inaugure une nouvelle rubrique : « Le Choc des concepts ». Ne vous est-il jamais arrivé de tomber sur des livres qui se présentaient en opposition à d’autres ouvrages ? Vu la quantité de livre que j’absorbe, ce type de confrontation se multiplient sous mes yeux. Alors que dois-je faire ? Rester là à admirer les joutes verbales ? Dois-je jouer l’arbitre en tant que « lecteur expert » ? Dois-je prendre de la hauteur et me limiter à percevoir le bon grain de l’ivraie dans les argumentations parfois douteuses…? Et bien je vais faire un petit peu tout ça à la fois…! Pour normaliser un peu les choses, ces présentations prendront la forme de combat, à l’image de la guerre des indicateurs que j’avais déjà organiser sur mon autre  blog qui traite du LSS (ici, ici, ou là)

Voici donc ce que peut donner un combat de concepts…

Aujourd’hui dans le champ de bataille : BONO avec son livre les 6 chapeaux de la réflexion et HOROWITZ avec son livre ASIT.

BONO, connu dans le monde entier avec les 6 chapeaux de la réflexion fait office de favoris alors que HOROWITZ serait plutôt le challenger. D’ailleurs c’est lui qui ouvre les hostilités en fustigeant l’idée qu’il faut sortir du cadre, faire tomber toute les barrières, revenir à l’état d’enfance, se désinhiber totalement pour être créatif. C’est effectivement l’idée de BONO et de la plupart des grands gourous de la créativité. Si on veut être créatif il faut trouver le moyen de se défaire des cadres dans lesquels nous sommes enfermés. BONO appel ça la pensée latérale. Contre cette idée de faire sauter tous les cadres qui nous fige dans un mode de pensée, HOROWITZ propose de trouver des idées créative à partir d’une démarche normalisé, bref à partir d’un cadre bien définis. Donc c’est autour de cette notion de cadre que les deux auteurs « s’opposent ».

Avant d’aller plus loin dans le débat d’idées, présentons les deux méthodes…

Chapeau Bono !

Les 6 chapeaux de la réflexion, à mon sens, est plus une méthode de conduite de réunion que de créativité pure. BONO a également écrit des livres sur les techniques de créativité mais malheureusement je n’ai lu que celui-ci pour l’instant. Je vais donc me cantonner à vous présenter ce que je connais ! ;-P L’idée de cet ouvrage : c’est de sortir les gens de leur rôle habituel. Dans une réunions destinée à trouver des solutions à un problème : il y a toujours des gens qui parlent trop, qui coupent la parole aux autres? Il y en a d’autre qu’on entends jamais s’exprimer. D’autres encore, sont d’un pessimisme à tuer la moindre âme de créativité qui pourrait s’élever. D’autres vont pinailler sur des détails… Bref en général : c’est la foire d’empoignes où la loi de la jungle prend le dessus sur l’intérêt général. Avec les 6 chapeaux on oblige les participants à s’exprimer non pas selon leur point de vu mais selon UN point de vu. Le point de vu est donné par la couleur du chapeau. Le chapeau blanc pour les faits, les données brutes, le chapeau rouge pour exprimer son ressentis, le vert pour les nouvelles idées, le jaune pour les points positifs, le noir pour les risques et les contraintes à identifier et enfin le bleu pour la conduite de la réunion. Avec cette méthode chacun est obligé de réfléchir à la question sous un angle bien précis plutôt qu’au prisme de ses aprioris et de sa seule expérience.

Pour le chapeau vert, BONO propose quelques techniques pour opérer ce qu’il appel la pensée latérale. Par exemple il préconise de recherche d’analogies sur la base d’un mot choisi au hasard dans le dictionnaire. Cette technique me paraît un peu fantaisiste et nécessite quand même un peu d’imagination pour faire un lien entre le mot trouvé et la problématique rencontrée. Mais si je suis un peu perplexe sur cette technique, une autre qui consiste à inverser les situations s’avère très efficace. Par exemple : « le client paie le magasin » devient « le magasin paie le client ». Ce type d’inversion a donné naissance aux remises imprimées au dos des tickets de caisse. Un autre exemple : « le magasin passe sa commande à l’industriel » devient « L’industriel passe la commande du magasin ». C’est ce qu’on appel le CPFR (Collaborative, Planning, Forecasting and Replennishment), cela consiste à mettre en place des flux EDI pour que les magasins n’aient plus à se soucier de passer les commandes : c’est le système du fournisseur qui s’occupe de tout. Ce type de solution à d’innombrables avantages par rapport au système historique où les magasins passent leurs commandes.

ASIT et le mon clos

Présentons maintenant la méthode ASIT (Advanced Systematic Inventive Thinking). Cette technique repose sur deux postulats :

• La règle du Monde Clos énoncé ainsi : « le monde d’une solution inventive ne comporte pas d’objet d’un type qui n’est pas présent dans le monde du problème ». En clair, le monde de la solution s’apparente au monde du problème, il n’est pas nécessaire d’ajouter de nouveaux éléments pour solutionner le problème existant.

• La condition du changement qualitatif présenté ainsi : « Au moins un facteur aggravant du Monde du Problème est changé en Facteur Bénéfique ou en Facteur Neutre ». Ce qui signifie que ca n’est pas les éléments qui doivent changer mais la nature de leur interactions.

Pour passer du « Monde du Problème » au « Monde de la Solution », ASIT préconise de suivre 4 étapes :

1. Définir le « Monde du Problème ». Cela consiste à énumérer la liste des éléments qui composent la problématique à traiter.
2. Déterminer l’action souhaitée.
3. Travailler sur les éléments constitutifs du problème à l’aide des différentes fonctions d’ASIT :
   o    La Fixation fonctionnelle (changement de fonction des composants)
   o    L’Unification (affectation des fonctions attendues aux composants)
   o    La Multiplication (introduction d’un élément proche des composants existants)
   o    La Division (Faire sauter la structure des objets qui nous parait indivisible)
   o    La Rupture de symétrie (Arrêter de visualiser le solution de manière symétrique)
   o    La Suppression (Ecarter un des composants du problème)
4. Affiner l’idée obtenue.

Des héritiers, des chevaux et des poissons…

Je n’aurai pas le temps ici tout présenter mais je peux vous situer deux exemples du livre. Pour présenter la division, l’auteur raconte cette petit histoire. C’est un empereur qui a deux fils. Il décide de ne pas céder l’héritage en deux part égales. Il souhaite offrir une plus grosse part à celui qui gagnera une course à cheval. A cela l’empereur ajoute une petite subtilité : c’est le cheval qui arrivera le dernier qui permettra à son propriétaire de gagner la course. Bien embêtant cette course où l’on doit aller le plus doucement possible pour l’emporter… Comment peuvent-ils faire en dehors de rester sur place…? Je vous le dirai plus tard ! ;-P

Le deuxième exemple illustre la fonction de multiplication d’ASIT. Un certain type de poisson très prisé est péché dans l’océan puis mis dans des bassins le temps de revenir au port et de proposer la marchandise aux plus grands restaurants du coin. Le problème c’est que ces poissons ont besoins d’activité et dans les bassins ils ont tendance à devenir fainéants, ce qui altère leur goût…La solution ici serait d’ajouter un élément, mais par n’importe lequel… un élément semblable aux éléments déjà présents dans le système… Un autre poisson. Ainsi en ajoutant dans les bassins des poissons prédateurs, les poissons seraient obligés de faire un peu d’exercice pour échapper aux autres. Bien sûr il y aurait quelques poissons de perdu, mais la qualité du poisson sera telle que les gains générés seront bien supérieurs aux pertes enregistrées. Voilà le principe de la multiplication, on ajoute pas un nouvel élément au système mais on ajoute un élément proche de ceux déjà existants.

Revenons à notre course de chevaux… Intuitivement nous pensons l’héritier et le cheval comme un tout, ce qui nous éloigne de la solution. Mais si nous divisons cet élément du système, nous obtenons deux héritiers et deux chevaux. Imaginons maintenant que chaque héritier prennent le cheval de son frère pour faire la course. Ainsi le problème initial a disparu et il suffit maintenant à chaque participant de gagner avec le cheval de son frère pour que son propre cheval arrive après et le fasse donc gagner.

Voilà dans les grandes lignes la méthode ASIT. Considérer que la solution n’implique que les éléments qui sont faces à nous et les triturer dans tous les sens pour que la solution apparaisse d’elle-même.

Oppositions ou complémentarités ?

Maintenant que nous avons balayer les deux méthodes, qu’est-ce qui les distingue vraiment et en quoi s’opposent-t-elles. D’un côté nous avons BONO qui nous dit de sortir de notre cadre de référence et de trouver de nouvelle idées en pratiquant la pensée latérale. Et de l’autre côté, nous avons HOROWITZ qui nous propose une cadre particulier de réflexion pour faire émerger de nouvelles solutions. Bref les deux proposent la même chose mais ASIT est plus efficace car il nous oriente et ne s’en remet pas à votre potentiel de créativité…

Donc personnellement pour la phase de créativité, je choisirais ASIT (tout en restant conscient de ne pas connaitre le dixième de l’oeuvre de BONO et de me limiter à ce que j’ai lu dans le chapitre consacré au chapeau vert).

Mais les six chapeaux de la réflexion n’ont pas dit leur dernier mot. Car si pour trouver l’idée ASIT est au petit oignons, il est nécessaire ensuite d’affiner cette solution (cerner les risques, les avantages, les impressions que cela suscite…etc.) et de la partager avec les autres ! Et pour ça, les six chapeaux sont redoutables !

Pour conclure, ces deux livres ne font pas partie de la sélection du PMBA et c’est bien dommage car ils y ont toute leur place contrairement à d’autres…!!!

Niveau des deux livres : (même s’ils n’y apparaissent pas !)