Analyse Systémique

Categorie ‘06. Entreprenariat’

Ce qu’il y a de systémique dans l’E-Myth

Posté par Florent F. Le 14 janvier 2010

Quelques news…

Je me suis fait un peu rare ces derniers temps. Je dois vous avouer que la sortie de mon livre m’a occupé à un niveau que je ne pouvais imaginer… Mais le succès est au rendez-vous puisque j’ai validé la commande d’édition de 1200 livres. Je devrais les recevoir courant Mars. Je ne manquerai pas de vous tenir au courant ! D’ici là, « A la découverte du lean six sigma » est disponible en prévente ! La prévente vous permet de recevoir le livre dès qu’il est disponible plutôt que d’attendre sa sortie officielle. Par ailleurs, les frais de port sont offerts. Ca y est, j’en ai finis avec l’auto promo…! ;-P

Même si je n’ai pas écrit beaucoup d’articles ces derniers temps, pour autant je n’ai pas abandonné la lecture des livres de mon PMBA et de mon PSMS…! Mon objectif de 50 livres par an a été tenu sur 2009 ! Plus précisément, je me suis ingurgité 58 livres + 2 que je n’ai pas encore finis (par changement de priorité). Et tout cela pour un budget de 840€ (ce qui n’est rien comparé à la valeur du contenu des livres…!!!). Voici donc la chronique d’un des derniers livres que j’ai lu…

« The E-Myth revisited » et la structure des systèmes

e-myth Contrairement à mon idée initial, ce livre n’a rien à voir avec le commerce en ligne. « The E-Myth revisited » est un ouvrage sur l’entrepreneuriat. A mon sens, ce livre comme beaucoup :-( , n’est pas au niveau que je me fais du PMBA. Ceci dit, c’est un très bon livre pour les personnes qui n’ont pas suivi d’étude et qui souhaitent se lancer dans la création d’entreprise. Le livre présente la meilleur façon de créer une petite entreprise. Pour cela, l’auteur expose les erreurs commises communément pour ensuite apporter sa propre vision. Le file conducteur du livre est une discussion entre l’auteur et une jeune entrepreneur nommée Sarah… Même si cette approche rend le livre très accessible, la lenteur de progression m’a amené plusieurs fois à l’idée d’en abandonner la lecture… Ce que je n’ai pas fait ! Et j’ai bien fait !!!

Oui j’ai bien fait de tenir bon, car il y a quelques petites perles qui ont su éveiller l’intérêt du systémicien que je suis.

1 – Structurer son « Système Entreprise » sur les fonctions, pas sur les personnes.

Dans la démarche de création d’entreprise, l’auteur préconise de penser l’entreprise comme si, celle-ci était destinée à être franchisée. Cela consiste notamment à penser l’organisation de l’entreprise, même si au démarrage, seule une personne, sera chargée de tout gérer.

Comme consultant et comme ancien employé, j’ai pu m’en rendre compte, les entreprises ont souvent tendance à bâtir leur organisation en partant des compétences et des personnalités dont elles disposent en leur sein plutôt que de penser les postes en terme de fonction pour ensuite se poser la question de la personne la plus adéquate pour jouer le rôle. C’est une grave erreur car l’organisation c’est le socle du bon fonctionnement de l’entreprise !!! C’EST LA STRUCTURE DU SYSTEME !!! Il est donc fondamental de bien penser la structure, car, comme vous le savez surement ;-) , c’est la structure du système qui induit les comportements et non le contraire. Donc, bâtir son système sur la base des personnalités des employés, c’est se lancer dans la grande inconnue qui émergera du cocktail des personnalités. Mais, c’est aussi se soumettre à la finalité émergente du groupe qui sera constituée. Et imaginons que le cocktail généré donne naissance à une organisation qui tourne rond… Que serait devenue la finalité initiale de l’entreprise ? Que deviendrait l’entreprise le jour où une forte personnalité disparaitrait ?

Assurément donc, l’entreprise doit être bâtie selon une architecture fonctionnelle ! Il faut donc définir les fonctions avec les responsabilités attenantes. Ainsi la structure sera posée et induira, de fait, des comportements qui vont dans le sens de la finalité pensée pour l’organisation et non dans le sens des finalités personnelles de chacun.

2 – La grande question : « Comment faire en sorte que mes employés fassent ce que je souhaite ? »

« How do I get my people to do what I want ? » This is the one question I hear most often from small business owners. And I answer I invariably give them is, « You can’t ! You can’t get your people to do anything. If you want it done », I tell the, « You are going to have to create an environment in which doing it is more importante to your people than not doing it. Where doing it well becomes a way of life for them.

Avez vous reconnu le concept qui se cache derrière ce délicieux paragraphe ? C’est « Le chemin de la moindre résistance » bien sûr ! ;-P

N’est-ce pas simple !? Pour faire en sorte que les employés fassent ce que nous souhaitons, nous devons structurer l’environnement de travail pour que la façon décidée soit la façon la plus intuitive, la plus naturelle… Bref le chemin de la moindre résistance. Faut-il le répéter, c’est la structure qui induit les comportements et pas le contraire !!! Si la structure est pensée en cohérence avec la finalité que vous en attendez, alors soyez-sûr que les comportements découleront d’eux-même.

Cette structure c’est l’organisation (comme nous l’avons abordé plus haut), mais c’est aussi les routines instaurées , les procédures à suivre, le visual management (boucles de feedback), l’instauration d’une vision stratégique (finalité du système), …etc.

Voili voilo mon petit tour de systémique au pays de l’entrepreneuriat… Cet article n’est en rien une synthèse du livre. Je n’ai pris que deux éléments qui m’ont marqué, alors n’hésitez pas à vous le procurer le livre, si la question entrepreneuriale vous intéresse ! ;-)

06. Entreprenariat, Analyses Systémiques

MM – Bankable Business Plans

Posté par Florent F. Le 22 juillet 2009

Pas d’analyse systemique aujourd’hui… Désolé pour les passionnés de systémique qui doivent être légion depuis que mon blog existe…! ;-P La synthèse des informations issues de ce livre seront beaucoup plus facilement exploitable sous forme de mind map. L’intérêt c’est que vous disposez d’une liste complète de ce qui compose un business plan.

Une version complète est disponible en cliquant sur la mind map de synthèse.
Vous pouvez également accéder à une version interactive de cette carte heuristique via le mind map du PMBA ici. Attention à vider vos fichiers temporaires si la carte affiche une ancienne version sans “Bankable Business Plan”.
Bon maintenant que vous bénéficiez du fruit de mon travail, laisser moi vous donner mes impressions sur ce livre…
Personnellement je n’ai pas appris grand chose à la lecture de ce livre. En revanche il constitue un bon support de travail pour être sûr de ne rien oublier. La trame qui y est présenté est assez logique et complète. Bref je pense que pour quelqu’un qui se lancerait dans la création d’entreprise sans savoir par où commencer, ce livre constitue un très bon outils !
Verdict sur le niveau :

THE NEW BUSINESS ROAD TEST

J’en profite pour vous parler d’un autre livre qui porte sur le même sujet : “The Business Road Test”. Ce livre présente une matrice de réflexion à la construction d’un projet de création d’entreprise. Bref cet ouvrage traite de la phase en amont du business plan qui consiste à bien réfléchir à ce que nous voulons faire avant de passer à la rédaction du business plan.

L’auteur, John W. MULLINS y présente le modèle suivant :

Personnellement je trouve l’approche intéressante même s’il n’y a rien de révolutionnaire. En faite ‘l’approche est très analogue à la matrice plus connue du SWOT.
Verdict sur le niveau : même tarif ! ;-)

Si vous avez une petite idée d’entreprise qui vous trotte dans la tête… N’hésitez pas à investir dans ces deux livres ! Ils constituent une bonne check list des questions à se poser pour éviter les grosses erreurs.

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06. Entreprenariat, Analyses Systémiques

AS – The Cash Machine

Posté par Florent F. Le 21 juin 2009

13_the_cash_machine The Cash Machine… Kesako !? Ce livre n’apparait pas dans le PMBA…!!! Oui je vous l’accorde, ce livre ne fait pas partis du PMBA et pour cause : il traite de la théorie des contraintes qui est déjà abordé par l’excellentissime livre « Le But » de Golratt (le père fondateur de la TOC – Theory of contraints). Alors comme j’avais déjà lu ce livre l’année dernière (ainsi que « Le management par les contraintes » de M. Marris) il ne me semblait pas très judicieux de le relire. D’autant plus que j’étais resté un peu sur ma faim. Car si « Le but » est génial, il traite exclusivement les problématiques de production. Et j’avoue que malgré mes longs efforts, je n’ai jamais réussi à interpréter la théories aux flux transactionnels. Avec « The Cash Machine » c’est chose faite car ce livre est consacré à 100% aux problématiques des services. Même si je vous recommande très vivement la lecture de ce livre, je voudrais tout de même émettre une petite critique : à mon sens l’approche roman qui est adopté atteint ses limites pédagogiques dans le sens où la méthodologie de mise en oeuvre de la TOC reste peu explicite. J’avoue donc aujourd’hui qu’après avoir lu 4 livres sur la TOC, si je cerne parfaitement les contours des problématiques abordées, je me sens incapable de la mettre en oeuvre sur un projet quelconque…! Mais ca va venir, je ne désespère pas ! ;-) Vous savez pourquoi !? Parce qu’il me reste un livre sur le sujet à lire, et pas des moindres, il s’agit de « Reaching the goal » de John Artur Ricketts. Ce livre explique comment la théorie des contraintes a été mise en oeuvre au sein d’IBM… Tout un programme qu’il me tarde d’attaquer ! ;-P

TOC et Systémique

Comme je viens de vous le dire, « The Cash Machine », comme le But, est un roman qui raconte l’histoire d’un manager qui met en place la TOC. Vous aurez compris qu’il est impossible de faire une analyse systémique sur la base d’un récit. Alors je me suis limité à faire l’analyse systémique du concept de la théorie des contraintes d’une manière générale. Avant de démarrer je voudrais souligner le fait que la théorie des contraintes relève de la systémique. Et vous allez le comprendre dans mon analyse, la TOC illustre parfaitement la puissance de la systémique pour résoudre les problèmes organisationnels de nos entreprises.

TOC, TOC, TOC…! Qui est là !? Je souhaiterais parler à la contrainte SVP ! ;-)

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En amont du système, nous avons la matière première. Il peut s’agir de commandes, d’ordres de fabrication, de prospects à démarcher, de nouveaux produits à développer…etc. Bref c’est le flux que vous aurez à gérer de A à Z via votre processus. La matière première c’est le niveau 0 de transformation du flux qui va traverser le processus.

Pour que ce soit plus clair, je vais reprendre le premier exemple de « The Cash Machine » qui concerne le processus de prospection. La problématique est la suivante : la force de vente est augmentée. Malgré cela, le ventes ne progressent plus.

Ensuite le système (processus global) est composé de plusieurs sous processus, illustrés ici par des réservoirs. Le flux de sorti de chaque réservoir étant équivalent au débit (à la productivité) du processus en question. L’exemple du livre énonce 8 sous processus (ou étapes) pour transformer un prospect en client. Les voici :

La sélection
La qualification
Le recensement des besoins
La formalisation des besoins exprimés
La présentation démo du produit vendu
La valorisation de l’offre
La négociation
La finalisation de la vente

Imaginez donc que les prospects correspondent aux flux bleus du système. Si on suit le système (le prospect à travers les différentes étapes), nous nous rendons compte que le débit global est égale au débit du processus le moins performant. C’est ce que nous appelons la contrainte du système. Dans ma représentation, on peut s’apercevoir qu’il n’y a pas de problème sur les deux premiers réservoirs car ils arrivent à traiter le flux qui leur est approvisionné. En revanche on visualise sur le troisième sous processus qu’il y a saturation et de fait, qu’il n’arrive pas à faire face au débit du flux en amont de la chaîne. Et quand la contrainte ne parvient pas à absorber le flux qui lui est transmis, cela génère des sur stocks, ce qui induit nécessairement une perte de cash flow et un risque d’obsolescence sur les encours…

Revenons à notre exemple, dans le processus de transformation du prospect en client : c’est le sous processus « Présentation démo du produit vendu » qui fait office de contrainte. Cela signifie que la force de vente aura beau démultiplier ses efforts pour trouver de nouveaux clients potentiels, ceux-ci seront bloqués à un moment donné car la démo ne pourra pas être faite, faute de capacité sur ce sous processus. Dans ce cas, quel pourrait être les surstocks et les pertes engendrées ? Ce serait tout simplement des prospects qui sous contrainte de temps pour le prise de décision d’achat, finirait par choisir la concurrence du fait qu’ils n’ont jamais vu le produit fonctionner et que par ailleurs ils n’ont jamais eu d’offre valorisée (sous processus en aval de la démo). Un prospect perdu dans ce cas c’est un manque à gagner au niveau du chiffre d’affaires mais c’est également une perte sèche des ressources utilisées pour acheminer le prospect jusqu’à ce niveau du processus.

Voilà donc la grande idée de la TOC. Le débit du système dans sa globalité est égale au débit de la ressource contrainte. Ce qui nous amène à dire que l’optimum global n’est pas égale à la somme des optima locaux. Et ça : ça peut paraître rien… Mais c’est énorme ! Qui raisonne comme cela dans nos entreprises !? Qui va se préoccuper de savoir si son travail va finir par engorger le collègue en aval de sa tâche ? Pire… Qui va se soucier de savoir si les objectifs sont en phases pour atteindre un optimum global !? Enfin qui établi des objectifs sur le résultat du processus global plutôt que sur des postes isolés ? PAS GRAND MONDE !!! (Malgré les plus de 3 millions d’exemplaires vendus du livre « Le But » pourrait-on ajouter…! ):-(

La méthode

Maintenant que vous appréhendez un peu mieux ce qu’est la théorie des contraintes, je vais m’aventurer à vous expliquer la méthodologie d’optimisation du processus global. La méthode énonce 5 étapes :

Identifier la contrainte. La contrainte s’identifie assez aisément puisque c’est la ressource qui a le plus de stock d’en cours à traiter. Donc il suffit d’identifier où se trouve le stock d’en cours le plus important pour trouver le goulot d’étranglement.
Exploiter la contrainte. La plupart du temps, une fois qu’ils ont identifié la contrainte, les managers sont tentés d’investir pour élever les capacités de la ressource. C’est une erreur grossière car cela correspond à mettre la charrue avant les bœufs… Donc avant d’investir pour augmenter la capacité de production de la contrainte, il faut d’abord en optimiser son utilisation. Dans notre exemple il s’agira de trouver un moyen d’augmenter le nombre de démos par jour. Cela peut se faire en élargissant les plages horaires, en allouant une durée précise pour chaque démo, en trouvant du personnel de remplacement pour faire des démos pendant la pause de midi, organiser de manière plus formel le planning des démo…etc.
Subordonner les autres ressources à la ressource contrainte. C’est à dire que tout le processus doit être cadencé en fonction du rythme donné par la ressource goulot. C’est surement l’étape de la méthodologie la plus difficile à mettre en oeuvre. Il s’agit ici de dire que chacun n’est plus responsable de son poste mais de l’ensemble du processus. De ce fait, tant que la ressource contrainte n’arrive pas à faire face au flux, il faut stopper le flux en amont. Cela signifie dans notre exemple qu’il faille demander au commerciaux de stopper la prospection ! Difficile à entendre mais c’est pourtant vrai. Parcontre les ressources à nouveaux disponibles pourraient se rendre utiles soit pour maximiser l’utilisation de la ressource contrainte, soit pour accélérer le flux en aval de la contrainte. Dans notre exemple les commerciaux seraient réalouer à la finalisation des offres et/ou à faire signer les contrats plutôt que de passer du temps à prospecter (ce qui a pour incidence d’engorger la contrainte).
Une fois que nous avons maximisé la ressource goulot, il y a deux hypothèses :
- Soit la ressource contrainte, une fois optimisée, fait apparaître une nouveaux goulots dans la chaîne. Il peut arriver que ce soit uniquement l’optimisation de la ressource qui ait entraîner un goulot et non la capacité intrinsèque de cette même ressource (d’où l’importance de ne pas investir dans un premier temps pour augmenter la capacité de la contrainte). Dans ce cas il faut reprendre la méthode de manière itérative à la deuxième étape en maximisant la nouvelle ressource contrainte.
- Soit la ressource contrainte est définitivement identifiée. Dans ce cas il faut élever la contrainte pour augmenter son débit. Cela peut passera généralement par un investissement ou une innovation qui permettra de décupler la productivité de la ressource. Dans notre exemple il peut s’agir d’investir dans une nouvelle salle équipée pour faire des démonstrations.
La dernière étape consiste à revenir à la première. Une fois que la contrainte a été élevée, une autre contrainte doit apparaître dans le système. Il faut donc à nouveau l’optimiser, subordonner les autres à celle-ci…etc. Au final le système doit être en capacité d’absorber un flux qui augmente en continu. Jusqu’au jour ou la contrainte sortira du système. Un marché en saturation par exemple. Il conviendra alors de s’attaquer à la ressource contrainte en dehors du système. Mais là les choses se compliquent car il est plus difficile d’influer sur des éléments qui ne relèvent pas de notre responsabilité directe.

La spécificité des services

La méthodologie que je viens de vous présenter était déjà présente dans « Le But » de Goldratt… Mais si aujourd’hui les choses m’apparaissent plus claires dans la mise en application de la TOC sur les processus transactionnels, c’est que j’étais aveuglé par un phénomène qui ne touche que les hommes : « La loi de Parkinson ». Car si il est facile de déterminer la productivité d’un poste de production (définis en général par les spécifications techniques de la machine), il est beaucoup plus difficile d’évaluer la productivité maximale d’une personne qui travail sur un processus transactionnel. Si nous conservons notre exemple : comment définir la capacité de production de la personne en charge des devis (sous processus en aval de la contrainte) ? La Loi de Parkinson nous dis « le travail s’étale de façon à occuper le temps disponible pour son achèvement ». Aussi, si la personne dispose d’une semaine ou d’un journée pour réaliser un devis, celle-ci le réalisera dans le temps qui lui est donnée pour le faire. Il est donc plus difficile dans ce cas de trouver la contrainte car il sera tentant de conserver un léger encours pour garder une souplesse dans la gestion de son travail.

La deuxième difficulté soulevée par ce livre réside dans le multi-tâches. Dans une usine, un poste de travail ne réalise, la plupart du temps, qu’un seul type de tâche. Dans les services, les tâches sont beaucoup plus diverses et une personne peut être amenée à intervenir sur plusieurs méta-processus. Dans ce cas, lequel privilégier ? Si un processus est privilégié, ne devient-on pas la fonction contrainte de l’autre processus…?

A mon humble avis, la complexité que révèlent ces deux points dans la mise en oeuvre de la TOC dans les services m’apparaissent assez important pour que cette méthodologie rencontre encore beaucoup de difficultés à intégrer nos organisations transactionnelles.

Conclusion

J’espère que ce tour d’horizon de la TOC par la présentation du livre The Cash Machine vous aura plu. Je vais creuser le sujet dans mon prochain post en vous présentant « Une nouvelle vision de la comptabilité de gestion » de Pierre JAECK. D’ici là : n’hésitez pas à lire « Le But » et/ou « The Cash Machine »…! Ce sont deux livres incontournables !!! ;-)

Cet ouvrage mérite, sans détour, d’apparaître dans le PMBA (mais ferait-il doublon avec « Le But » !? Pour ceux qui sont plus intéressés par les processus transactionnels (services) : certainement pas ! ;-) pmba1

03. Psycho. & Com., 04. Design & Prod., 06. Entreprenariat, Analyses Systémiques, Personal MBA

AS – Ready, Fire, Aim

Posté par Florent F. Le 5 juin 2009

Ah… Ca fait plaisir de remettre les pieds dans mes pantoufles de bloggeur..! Il s’est écoulé un peu de temps depuis le dernier article car figurez vous que j’ai déménagé… Donc entre les peintures à refaires, les cartons à emballer, à déballer, les armoires à démonter et remonter et mon accès adsl que je n’ai toujours pas retrouvé… Il m’était très difficile d’alimenter mes deux blogs.

Mais vous aurez peut-être remarqué, quand même, une nouvelle petite rubrique… « RSS Kezaco ? » qui s’adresse aux personnes qui ne connaissent pas le flux rss. Je pense notamment à ceux qui saisissent « analyse systémique free » dans google…! ;-D Allez y jeter un oeil… Je vous assure que vous ne perdrez pas votre temps…!

13_ready_fire_aim Attaquons le livre QUE DIABLE !

Arrêtons le blah blah pour attaquer la présentation du livre de Michael Masterson « Ready, Fire, Aim ». Globallement, je dois dire que j’ai pas mal apprécié ce livre. Le début est vraiment très intéressant, même si par la suite je trouve qu’il s’étend un peu trop sur la longueur. L’idée du titre c’est de dire qu’il faut démarrer très rapidement et ne pas trop tergiverser avant de se lancer. Il suffit simplement d’être prêt ! Puis c’est le marché qui fera évoluer l’entreprise vers quelque chose de plus grand. Nous y reviendrons plus en détail dans l’analyse systémique.

Avant de se lancer dans le contenu éducatif de son livre, Michael MASTERSON nous explique que ce livre est le fruit d’une session de formation qu’il a montée pour des cadres dirigeants. Pour la petite anecdote la formation était facturée, de mémoire, 10 000$. D’ailleurs j’aime beaucoup le passage où l’auteur n’hésite pas à lancer que si l’on estime que le contenu du livre vaut 10 000$, il accepte volontier qu’on lui envoie la même somme, voire plus, en guise de remerciement. Bref c’est un livre américain… J’adorre ! ;-) Non, ce que je voulais dire initiallement c’est que pour construire cette formation, l’auteur a du réfléchir à un contenu qui pouvait correspondre à l’ensemble des participants. Ce qui l’a conduit à rechercher un modèle « universel ». Après la lecture du livre, j’avoue que la promesse est relativement bien tenue. Mais la contrepartie de ce côté « universel » du livre c’est que l’on reste sur des grosses trâmes et parfois on aimerait avoir plus de détails. Mais bon c’est quand même intéressant de prendre du recul sur les grandes lignes à suivres, pour conduire une entreprise à bon port…!

L’Analyse Systémique

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Comme vous pouvez vous en rendre compte, il y a quatres grandes étapes d'ERP. Je n’ai pas fait quatre systèmes mais l’idée est bien là. A chaque niveau d’évolution de l’entreprise correspond un mode de gouvernance. Dans les grandes lignes, le premier niveau consiste à vendre, le deuxième à développer la gamme de produit, le troisième à optimiser les processus et le dernier à quitter le navire…! Si si… A quitter le navire…! :-)

1 tout pour vendre :

Je viens de le dire mais c’est très important, la première étape consiste à vendre. Il ne faut penser qu’à cela. L’auteur met en défaut toutes les listes de conseils pour bien démarrer son entreprise où l’accent est mis sur l’équipement du matériel informatique, la recherche de partenaires (comptable, avocats), l’acquisition ou la location de locaux…etc. Pour Michael Masterson lors de la phase de lancement de l’entreprise, toute l’énergie de l’entrepreneur doit être vouée à la vente. Donc si on repasse par la lecture de notre analyse systémique : en amont de notre système : nous avons l’idée du produit qui doit être lancé sur le marché. Ici : inutile de recherche la perfection ! C’est l’avis du client qui permettra d’optimiser l’offre. L’auteur nous parle d’OSS (Optimum selling strategy) qui conrespond un peu au mix marketing que nous connaissons. Il est aussi question de USP (Unique Selling Proposition) qui correspond à l’offre packagée. Pour ces deux notions, l’auteur n’est pas avare en bons conseils, aussi je vous inviterais à lire le livre pour en savoir davantage. Une fois que l’offre est finalisée alors il faut vendre…! On en reviens toujours à la même chose. Je suis volontairement insistant car lorsque j’ai lu le livre j’ai trouvé ca très simple mais souvent trop oublié. Comme vous pouvez le voir sur le système, à ce niveau : toute la trésorerie qui est générée par les ventes doit être réinjectée pour accroître celles-ci. Pour résumer la première phase je reprendrai une analogie du livre… Le lancement d’une entreprise c’est comme le démarrage d’un train : il y a beaucoup d’inertie (flêches noires à contre-sens dans mon AS) à combattre par un apport d’énergie intense… Au début les résultats sont peu conséquents mais une fois que la machine est lancée (2ème phase) tout est plus simple.

2 – Réitérer la première phase

Une fois que le train est en marche, il est plus facile de vendre des produits. L’entreprise est connue, le produit aussi, la base clients est déjà très bien fournie…etc. Mais il arrive un moment où les ventes de l’entreprise plafonnent. Effectivement, dans la première étape (de 0 à 1 millions d’$) tout à été mis en oeuvre pour vendre le plus possible. On peut donc aisément imaginer que le marché arrive à saturation. Donc pour passer de 1 à 10 Millions d’$ l’auteur préconise de renouveller la première phase avec plus de produits. Ici l’argent est toujours investi dans les ventes mais il doit également servir à développer de nouveaux produits. A ce sujet, le livre recèle de petits trucs sur l’innovation. J’ai notamment beaucoup apprécié la loi de Materson « The lenght of time it takes to generate a good idea is equal to lenght of time allowed minus 30 minutes » qui se traduit de la façon suivante : « Le temps que prend la génération d’une bonne idée est égale au temps alloué pour la trouver, moins 30 minutes ». En claire : faites durer un brainstorming pendant deux heures et vous prendrez conscience que seuls les 30 dernières minutes seront vraiment fructueuses. Si nous revenons à l’analyse systémique nous nous rendons compte que le deuxième système est très équivalent au premier. Toutefois, deux choses diffèrent : d’une part le réservoir de produit est mentionné au pluriel pour bien stipuler que le nombre de produits doit augmenter. D’autre par le marketing est scindé en deux. Une équipe qui doit travailler sur les clients déjà existant pour en optimiser le « rendement ». C’est ce qui est appelé le back end. A l’inverse, le front end devra se charger de récolter de nouveaux clients. L’auteur mentionne bien l’importance de segmenter les deux services afin que l’approche client soit vraiment différente.

3 – Structurer l’organisation.

La prochaine étape, celle qui conduit de 10 à 50 millions, consiste à organiser l’entreprise. Personnellement il me semble que cette phase arrive un peu tard… Mais je m’en remet volontier à l’expérience de l’auteur dans le domaine… ;-) Ici il s’agit de cerner les goulots d’étranglements à tous les niveaux de l’entreprise et de les éradiquer. Les goulots peuvent être dans la chaîne de production mais ils peuvent également se cacher dans des procédures très lourdes qui ralentissent le business ou les prises de décision. Pour l’auteur, une part importante de la réussite d’un nouveau produit dépendra de la réactivité de l’entreprise à le mettre sur le marché. Sur mon système, j’avoue avoir été un peu sommaire sur la présentation de ce 3ème système mais l’idée était de montrer que l’inertie n’était plus du côté du marché mais du côté de l’entreprise. Pour mettre en oeuvre cette structuration de l’entreprise, l’auteur préconise de se reposer sur du personnel compétent. De longs passages expliquent l’intérêt de prendre le temps de recruter un nouveau collaborateur. Il est aussi beaucoup question de management de proximité. Bref l’organisation reposant sur les hommes, il est tout aussi important de se concentrer sur la qualité des collaborateurs que sur l’efficacité des processus qu’ils mettent en œuvre.

4 – Savoir partir.

Comme vous pouvez le voir sur mon analyse systémique : il n’y a pas de 4ème système. Et pour cause : la 4ème étape consiste pour l’entrepreneur à sortir du système qu’il à mis en place. Bref à un certain stade d’avancement l’entrepreneur devient le goulot d’étranglement de sa propre organisation. Personnellement j’ai trouvé ce point de vu très intéressant…! Combien de fois observe-t-on des dirigeants qui s’attachent à leur poste alors qu’ils ne sont plus à même de faire prospérer l’organisation. De la même façon que les produits doivent être renouvellés pour dynamiser le marché, les dirigeants doivent être remplacé pour dynamiser l’organisation. Alors il ne s’agit pas ici de vendre toutes ses parts et de partir sur une autre aventure (encore que…) mais il est plutôt question de faire parti d’un « comité des sages » pour donner des conseils, avoir un rôle d’accompagnateur, de prospective…etc.

Voilà, à présent vous savez tout de la façon d’amener une entreprise de 0 à 100 millions d’euros en moins de temps qu’il n’en faut pour le dire (enfin presque). J’espère que cette analyse systémique vous aura donné envie de lire ce livre qui globallement recèle de bonnes idées.

Cet ouvrage mérite, sans détour, d’apparaître dans le PMBA. pmba1

Pour vous le procurer voici un lien vers notre boutique préférée…

Sur ce… Au plaisir d’une nouvelle lecture à partager ! ;-)

06. Entreprenariat, Analyses Systémiques, Personal MBA

AS – How to make millions with your ideas

Posté par Florent F. Le 8 mai 2009

Oublions les quelques livres de ces derniers temps, dont le niveau laisse à désirer, pour s’intéresser à ce joyaux de Dan S. KENNEDY. Ce livre s’adresse à l’entrepreneur qui est en chacun de nous. Et franchement j’avoue que ça donne le goût de se lancer dans l’aventure de la création d’entreprise. L’analyse systémique que je vais en faire montre le principe dans sa globalité, mais toute la qualité du livre réside dans les petits trucs qu’il présente avec les exemples nombreux qui les illustrent parfaitement. Je vais tâcher de véhiculer dans cet article tout l’enthousiasme que ce livre m’a apporté car vraiment, dans cet ouvrage, il y a de quoi franchir le pas ! ;-)

Trouver l’idée :

En amont du système (ici en haut à droite) nous avons notre imagination comme principale source d’idées. Cela vaut pour les plus ingénieux d’entre nous qui faisons de la trouvaille notre pains quotidien. Mais là où ce livre est intéressant : c’est qu’il s’adresse aussi à ceux pour qui les idées se font plus rares. D’une part il propose des pistes avec des idées pour valoriser notre savoir ou pour nous lancer dans des petits commerces qui peuvent rapporter gros. D’autre part il donne des indications pour aller à la pêche aux idées. C’est ce qui est illustré dans le système par la deuxième source en haut à droite, celle des idées externes. Il y a plein d’industriels qui cherchent des distributeurs pour leur produit. L’auteur préconise ici de rechercher de tels partenaires en déposant des annonces gratuites par exemple, ou en les contactant directement pour leur proposer la distribution de leur produit. Privilégier ici les industriels étrangers pour lesquels il sera possible de négocier l’exclusivité en France. L’auteur propose aussi de prendre des produits qui sont déjà existant, pour en exploiter la qualité, d’une nouvelle façon plus optimisée. Combien de produits nous entourent et pourraient faire des millions s’ils étaient mieux, présentés, packagés, bref marketés.

De l’idée à l’offre :

Une fois l’idée du produit (ou du service) sur le papier : il convient de travailler celle-ci afin qu’elle devienne une offre incontournable pour les futurs clients. L’auteur le précise bien : la vue de l’offre doit amener le prospect à se dire : « Si je ne profite pas de cette offre je suis vraiment un imbécile ! ». Pour cela Dan S. KENNEDY propose différentes solutions marketing : proposer un garantie qui ne laisse aucun doute sur la qualité du produit (ex : satisfait ou remboursé, voire satisfait ou remboursé deux fois !). L’exclusivité peu ici jouer sur la rareté du produit et donc la qualité perçue de notre offre. Il peut être également envisager de faire des offres spéciales en ajoutant des produits à l’offre initiale.

De l’offre au marché :

Une fois que l’offre est bien « packagé » alors il convient de communiquer dessus auprès des clients potentiels. Le livre étaye plus qu’il n’en faut les aspects du marketing direct. Par exemple il est mentionné trois techniques : la première, la plus simple, où seul un produit est proposé à la vente ; la deuxième, basée sur la théorie de l’engagement, où un cadeau est proposé et c’est au retour de la demande du prospect où un achat est proposé ; la troisième, intermédiaire aux deux autres, où l’achat du produit donne droit à un cadeau. Je m’arrêterai là pour le marketing direct mais vous pourrez aller plus en détail à la lecture du livre.

Le marketing direct est privilégié dans ce livre. Cependant l’auteur indique également d’autres supports de communication. Il propose, par exemple, de se faire connaître en communiquant auprès de journalistes pour que ceux-ci communiquent sur nous sans que cela ne nous coût de l’argent. Cet aspect devra être privilégié si nous souhaitons vendre du contenu (livre, cd-rom, publications sur divers supports…).

Du client « one shot » au client fidèle :

Comme vous pouvez le voir sur le système (en haut à gauche) : la stimulation du marché génère deux nouveaux flux : d’une part un flux de nouveaux clients qui vient alimenter notre réservoir de clients. Ici l’auteur préconise de se constituer une base de données pour entretenir la relation. En effet : une fois qu’un client a acheté chez nous, pourquoi ne rachèterait-il pas de nouveaux produits à l’avenir. Sur ce point l’auteur propose plusieurs outils pour entretenir la relation (newsletters, …etc.). Un client rapporte souvent peu d’argent lors du premier contact car il faut amortir les coûts de publicité aussi c’est souvent sur les achats à venir qu’un client sera vraiment rentable.

Entretenir le business jusqu’à ce qu’il s’entretienne tout seul :

Le deuxième flux généré est celui des commandes et de manière implicite le flux financier qu’il génère. L’auteur met ici en garde sur la récupération immédiate des bénéfices. Au contraire, Dan S.KENNEDY privilégie de réinvestir tous les gains dans le marketing pour faire connaître le produit davantage encore. Cette boucle doit se faire jusqu’à temps que le produit deviennent vraiment incontournable et que les ventes progressent sans réaliser d’efforts particuliers.

Jusqu’au jour où les millions pleuvront :

Comme je l’ai illustré sur mon système avec un niveau sur le réservoir de trésorerie, il arrivera un moment où l’argent rentrera à flot par les ventes en constantes progression. A ce moment là, les coûts d’acquisitions des clients seront beaucoup moindres et les bénéfices seront d’autant plus important. C’est alors que les millions pleuvront et qu’il sera temps d’en récolter l’essentiel.

Le mot de la fin pour les vendeurs de contenu :

Je ne l’ai que succinctement abordé, mais toute une partie du livre présente, de façon très détaillé, comment vendre du contenu (Sous forme de livres, de CD-Rom…etc.). Aussi si vous êtes consultant, chercheur ou plus généralement que vous avez des idées à vendre : ce livre vous apportera beaucoup de réponses sur la question de la rentabilité des contenus que vous souhaitez proposer à la vente.

Niveau du livre : pmba1

Voilà, j’espère que cette analyse vous aura donné envi d’approfondir le sujet. Si c’est le cas : voici de quoi vous le procurer :-)

06. Entreprenariat, Analyses Systémiques, Personal MBA

AS – Comment se faire des amis

Posté par Florent F. Le 24 février 2009

livre_comment_se_faire_des_amis Je viens de finaliser le livre « Comment se faire des amis » de Dale CARNEGIE. Ce livre est une vrai perle. Il nous permet de comprendre le mécanisme humain par d’innombrables exemples. D’ailleurs tout l’intérêt du livre réside dans les exemples.

Le principe de la « Tour de Pise » :

La lecture de ce livre m’a rappelé des concepts que j’avais découvert lors d’une formation sur l’assertivité. Je me rappel notamment du concept de la « tour de Pise ». Le principe est simple. Si deux individus sont opposés géographiquement et regardent tout deux, la tour de Pise : l’un la verra penchée à droite (l’oeil du bas), tandis que l’autre (à son opposé, l’oeil du haut) la verra penchée à gauche.

Cette analogie permet de se rendre compte qu’au premier abord : deux personnes qui évoquent le même sujet ont leur propre vision qui est souvent aux antipodes l’une de l’autre. Il est donc nécessaire que chacun fasse son chemin pour comprendre la vision de l’autre et se mette à sa place. Si cet effort est réalisé par les deux protagonistes alors tout deux deviennent côte à côte et visualisent la tour de Pise du même point de vu. Et par miracle celle-ci apparait droite. Cette analogie de la Tour de Pise n’apparait pas dans le livre de Dale Carnégie, cependant elle illustre très bien toutes les thématiques qui y sont abordées. Aussi je me suis permis de l’intégrer à mon analyse systémique (que voici ;-)

Les composantes des systèmes en présence :

Nous avons ici deux systèmes qui communiquent entre eux. D’une part le nuage orange qui illustre le système du sujet (Soi) et le nuage violet le système de l’autre (Autrui).

Nous avons plusieurs sources qui alimentent le système du « Soi » : l’Amour de l’autre illustré par le nuage bleu (en haut à gauche) et l’Amour propre illustré par le nuage rouge (en haut à droite). Ces deux sources conditionnent l’état d’esprit dans lequel nous sommes lorsque nous devons faire face aux différents évènements (illustrées ici par les nuages d’occasions d’agir et d’occasion de réagir en vert).

A l’intérieur du système du « Soi » : nous avons deux processus : un d’actions et l’autre de réactions.

Enfin dans le système d’ »Autrui » nous avons des réservoirs qui selon leur couleur sont plus liés à l’amour propre comblé (bleu) ou à l’amour propre blessé (en rouge).

Le système en action, pour un être doté d’une excroissance d’amour propre ;-)

Pour un être dont l’Amour propre est plus important que l’Amour de l’autre : tous les évènements seront pour lui l’occasion de se mettre en avant au détriment de l’Autre. Ainsi lorsqu’il cherchera à faire plaisir en offrant un cadeau il cherchera quelque chose qui lui plaît sans se soucier de ce qui peut bien plaire à l’autre. Malgré que ce soit l’autre : le destinataire du cadeau. Pour illustré cela, l’auteur fait une analogie avec la pêche et nous dit qu’il ne viendrait jamais à l’idée d’un pêcheur de mettre une fraise au bout de son hameçon. Et pour cause, si lui raffole des fraises, à n’en pas douter le poisson ne sera guère intéressé par ce repas. De la même façon pour plaire aux autres cet individu cherchera à se mettre en valeur. A prouver qu’il est intéressant, à faire l’intéressant. Quand il soulèvera une erreur de l’autre, il le critiquera sans détour. Enfin s’il est en désaccord avec quelqu’un : il ne manquera pas de lui dire qu’il a tord et s’empressera d’argumenter en conséquence.

Toutes ces actions et ces réactions de la part de ce type d’individu sont autant de signes d’antipathie et de blessures d’amour propre envoyés à son interlocuteur.

Celui-ci, attaqué, et touché dans son amour propre fera tout son possible pour rester en opposition. Il ne cherchera jamais à le comprendre et la plupart du temps ne l’écoutera même pas.

Le résultat : chacun reste sur sa position. Les deux systèmes restent en opposition. Le « Soi » a heurté « Autrui » par son comportement (intentionnellement ou non). Autrui ne perçoit pas l’intérêt de faire un effort de compréhension envers quelqu’un qui paraît aussi désagréable. Donc le « Soi » verra toujours la tour pencher à gauche alors que l’autre la verra pencher à droite.

Le système en action pour un être tourné vers l’autre :

Pour un individu tourné vers l’autre les choses se déroulent différemment. Celui-ci cherchera à s’intéresser à l’autre, sincèrement. Il se rappellera de son nom car il sait l’importance que chacun porte à son patronyme. Il portera sur son visage un sourire et une envie de plaire infinie ce qui l’humanisera comme par magie. Il commencera par un compliment lorsqu’il devra faire un reproche à quelqu’un. Lorsqu’il se rendra compte d’une insuffisance envers Autrui, il le couvrira d’éloges pour élever l’autre et le faire s’emparer d’un sentiment de confiance en lui qui lui permettre d’être à la hauteurs des éloges formulées. Bref il sera à l’écoute de l’autre et le prendra par la douceur.

Cet individus là comblera le besoin d’amour propre de son interlocuteur et lui apparaîtra comme un être des plus sympathiques. Ainsi l’autre sera à son écoute, ce qui permettra aux deux individus de se comprendre mutuellement et de faire converger leur point de vu (côte à côte : ils perçoivent tout deux la tour de Pise qui ne penche ni à droite, ni à gauche).

Petite parenthèse pour une analogie très parlante :

Lorsque l’auteur exprime le fait qu’il est nécessaire de prendre les gens avec douceur et ne pas les heurter pour les amener à faire ce que nous souhaitons plus facilement : il illustre son propos avec l’histoire du soleil et du vent.

Ainsi le Vent lance un défi au Soleil et lui dit : « Tu voit l’homme qui marche là bas. D’un seul souffle, je vais lui faire envoler son chapeau ! Je te prouverai ainsi que je suis le plus fort (Excès d’amour propre ;-) ». Puis le vent se mit à souffler. L’homme, sentant le vent se lever, appuya son chapeau sur sa tête. Et plus le vent soufflait fort et plus l’homme harponnait son couvre chef. Jusqu’au moment ou le vent s’essouffla et s’en alla. Alors le soleil caressa, de sa douce chaleur, le passant qui au bout d’un petit moment ôta son chapeau de lui même.

Conclusion soyez doux avec les gens, faîtes leur des suggestions pour qu’il fasse les choses par eux-même plutôt que de chercher à les convaincre ou à les « brutaliser » pour qu’ils le fassent.

Dernier point sur la sincérité :

Comme je l’ai fait apparaître sur l’analyse systémique en bas : toutes actions ou réactions réalisées au prisme de l’amour de l’autre sont vaines si celles-ci ne sont pas sincères. C’est un point très important ! Faire un compliment qui n’est pas sincère vous rendra encore plus antipathique… C’est valable pour toutes les actions qui sont mentionnées dans le système. Aussi on ne peut pas reprocher à ce système de faciliter la manipulation des autres puisque l’auteur dément tout efficacité de ses préceptes s’ils ne sont pas jumelés d’une profonde sincérité.

Comme je l’ai mentionné au début de cet article. Tout l’intérêt de ce livre repose sur les exemples qui illustrent chacun des points. C’est l’accumulation des exemples qui font, peu à peu, prendre conscience du bien fondé du changement de comportement que nous devons opérer. Donc si ce que j’aborde dans cet article vous a intéressé : n’hésitez pas à lire « Comment se faire des amis » de Dale CARNEGIE :

Voili voilou… J’en ai fini avec cette analyse systémique ! ;-)

N’hésitez pas à consulter le résumés de ce livre sur le blog d’Olivier « Des Livres pour changer de Vie ».

Niveau du livre : pmba1

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AS – La semaine de 4 heures

Posté par Florent F. Le 19 février 2009

02_la_semaine_de_4heures Maintenant que je sais lire deux fois plus vite grâce au livre de M. Richaudeau sur la lecture rapide, je suis apte à entamer mon PMBA promptement… ;-P

Mais serais-je plus rapide ? Je n’en suis pas si sûr. Car si j’ai gagné sur le temps de lecture je me suis aperçu que réaliser une analyse systémique sur du contenu aussi riches que ceux du PMBA n’est pas si évident. Pour la petite anecdote : j’ai passé 4 heures, soit une semaine de travail pour Timothy FERRISS, pour conceptualiser son livre en analyse systémique. Pourquoi autant de temps me direz vous…!? Parce que dans son livre « La semaine de 4 heures » Timothy FERRISS nous présente un nouveau paradigme, une nouvelle vision à adopter sur notre mode de vie. Et il n’est pas si aisé que cela de comprendre et d’appréhender d’un coup les interactions d’un système complètement nouveau. En même temps je suis très content car ce livre est vraiment riche d’enseignements. Si tout n’est pas à prendre au pied de la lettre, chacun y trouvera son compte. Aussi je vous recommande vivement sa lecture.

Le livre est, me semble-t-il, conçu en deux parties. Dans la première partie : l’auteur présente son concept en l’opposant au modes de vie commun de la plupart des gens. Ainsi il oppose les Nouveaux Bienheureux aux Remetteurs à demain. C’est sur cette partie que je me suis penché pour réaliser l’analyse systémique. La deuxième partie, toute aussi intéressante présente de manière très concrète comment adopter le mode de vie qu’il préconise.

Après cette courte introduction : passons à ce qui nous intéresse le plus : l’analyse systémique des Nouveaux Bienheureux.

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Fonctionnement du système pour un Remetteur à demain :

Nous avons, en amont du système, deux sources qui l’alimente : d’une part il y a la source de certitudes (de rester insatisfait) en rouge et la source d’incertitudes en bleu. Tim FERRISS nous dit que les gens préfèrent être sûr de rester insatisfait plutôt que de prendre le risque d’être satisfait. Dans notre système, ces deux sources alimentent le processus de prise de décision (illustré par la balance). La balance gauche simule le mode de prise de décision des Remetteurs à demain. Les RD se laissent décourager par les sources d’incertitudes qui se transforment en risque perçu. Le risque perçu l’emportant toujours, la prise de décision est reportée.

Ensuite sur le deuxième processus (appréhension de la peur) la peur reprend le dessus sous forme d’optimisme. Par exemple un employé se dira : « je ne suis pas si mal ici, et puis dans deux ans je vais évoluer, ma situation s’améliorera…etc.). La personne paraît optimiste sur son avenir mais en fait c’est la peur qui la guide à penser ainsi. La peur d’agir.

Si notre RD décide de rester dans la situation dans laquelle il se trouve (employé par exemple). Il va s’obliger à occuper son temps artificiellement. Ainsi il recherchera la performance et la productivité au profit de l’efficacité. La performance étant louée dans nos société contemporaine, le salarié trouvera toute les justifications nécessaires à ne pas voir ailleurs (nouveau mode de vie) ce qu’il se passe.

Ensuite, quand bien même notre salarié tenterait un écart (changer de travail, changer de mode de vie) il commencerait par justifier ses actes ou ses envie. Là encore cette nécessité de ce justifier génère une barrière qui le plus souvent dissuadera la personne à faire ce qu’elle souhaite au plus profond d’elle-même.

Voilà pour chaque processus de la vie courante il y a la façon de concevoir les choses et de les faire qui diffèrent entre le Remetteur à demain et le Nouveau Bienheureux. J’ai fait apparaître sur ce système 5 processus mais il est possible qu’en relisant le livre je puisse en ajouter d’autres. L’idée ici est bien de faire une distinction entre les personnes qui restent dans leur zone de confort et les autres qui tentent « l’aventure ».

Au final toutes les actions (Flux en rouge) sont réalisées dans le cadre de référence. Ce qui génère de l’insatisfaction (Premier « puit » de ce système).

Fonctionnement du système pour un Nouveau Bienheureux :

Le NB agira différemment. Tout d’abord lors de la prise de décision : il va lever les sources d’incertitudes plutôt que d’en avoir une perception disproportionnée. Pour cela, il va appréhender sa peur (réelle) en imaginant les pires évènements qui peuvent se produire s’il se lance dans l’aventure. Après quoi il jaugera la vrai valeur de ces problèmes apportés et l’impact qu’ils auront sur sa qualité de vie. Se rendant compte que sa vie n’est pas vraiment en péril s’il se lance dans un tel projet alors il amorce l’idée en cherchant à être efficace dans son travail (loi de Parkinson jumelée avec la loi de Pareto). Puis le jour où il est prêt il se lance. Immédiatement. Sans tergiverser. Puis il s’excusera auprès de ses proches s’il sent qu’il y a des incompréhensions sur ce qui le motive…etc.

Tout ceci lui permettra d’accomplir des chronorêves à court terme et moyen terme (pas de long terme : c’est bon pour les Remetteurs à demain ;-).

J’ai illustré cette dynamique en faisant des flèches qui sortent de la zone de confort. Le bienheureux fait des aller-retour entre la limite de sa zone de confort et sa zone d’inconfort où il se met en risque. Et plus il va voir ce qui se passe dans sa zone d’inconfort plus sa zone de confort s’élargit (illustré par le deuxième cercle qui semble se dessiner).

Les trois réservoirs illustrent les différents chronorêves réalisés (alimentés par le flux d’actions inconfortable). Le premier AVOIR concerne les éléments que nous souhaitons acquérir (une autonomie financière, un Ferrari, une assistante personnelle…etc.), le deuxième ETRE illustre ce que nous souhaitons devenir (une célébrité, un auteur à succès, un expert…etc.), et le troisième FAIRE présente les réalisations personnelles (saut en parachute, faire le tour du monde…etc.)

Et bien évidement tous ces chronorêves réalisés génèrent de l’enthousiasme et alimentent le puits de la satisfaction.

Je vous recommande vivement la lecture de ce livre. Après quoi n’hésitez pas à revenir par ici. Le système vous apparaîtra surement plus clair ! ;-)

Niveau du livre : pmba1

Bon voilà. Je sais que ce n’est pas simple d’aborder un système comme celui-là. Le support que j’utilise n’est sûrement pas la panacée. Vu la complexité des éléments abordés je pense que j’ai perdu la moitié de mes lecteurs en route. Je démarre donc il faut que je trouve le bon angle… Podcast ? Vidéo ? N’hésitez pas à me formuler vos conseils et votre ressentis.

06. Entreprenariat, Analyses Systémiques, Personal MBA

My Personal MBA

Posté par Florent F. Le 15 février 2009

Ca y est : JE ME LANCE… dans mon personal MBA.

Pour comprendre d’où m’ai venu l’idée je vous propose de lire ce petit billet.

Ici, il est question de savoir quels sont les Livres qui constituent ce fameux PMBA. La liste « officielle » est ici.

La liste que vous trouverez ci-dessous constituera ma feuille de route pour les semaines à venir. Je n’aborderai pas nécessairement les livres dans l’ordre présentés ci-dessous. Je pense que je serai également amené à lire et à réaliser l’analyse systémique d’autres livres. Mais au moins cette liste a le mérite de poser un cadre. ;-)

01. Démarrage rapide

- 10 Days to Faster Reading par Abby Marks-Beale
- Strengths Finder 2.0 par Tom Rath
- Lead the Field par Earl Nightingale
- Stratégies de Prospérité par Jim Rohn (FR)

02. Prod. & efficatité

- The Effective Executive par Peter Drucker
- S’organiser pour Réussir : Getting Things Done (méthode GTD) par David Allen (FR)
- Bit Literacy: Productivity in the Age of Information and E-mail Overload par Mark Hurst
- The Creative Habit: Learn It And Use It For Life par Twyla Tharp
- The Path of Least Resistance: Learning to Become the Creative Force in Your Own Life par Robert Fritz
- The Simplicity Survival Handbook: 32 Ways to Do Less and Accomplish More par Bill Jensen
- Cut to the Chase par Stuart Levine
- The Unwritten Laws of Business par W.J. King
- Making Things Happen: Mastering Project Management par Scott Berkun
- Results Without Authority: Controlling a Project When the Team Doesn’t Report to You par Tom Kendrick