AS – The Effective Executive
Voilà plus de 3 semaines que j’ai terminé la lecture du livre « The effective executive » de Peter F. Drucker. Et pour tout vous dire je me suis longuement demandé si je devais dépenser deux-trois heures de mon temps à réaliser l’analyse systémique des concepts présentés. Personnellement je n’ai trouvé que très peu d’intérêt à ce livre… :-(
Rien de nouveau sous le soleil
En dehors du style d’écriture qui démontre une maitrise parfaite de l’auteur de son sujet : il n’y a vraiment rien dans ce livre de très enrichissant. Pour étayer mon propos je vais passer en revu les différentes idées exprimées dans le livre… Allons-y ! ;-)
1 – Laisser de côté les difficultés et se focaliser sur les opportunités.
Alors je sais bien que le SWOT tant présent dans nos cours de marketing nous amènes à visualiser les menaces et les faiblesses… Mais elle nous dit aussi de faire le tour de nos forces et des opportunités. Et entre nous : si j’avais une entreprise même si je prendrais le soin d’évaluer les faiblesses et les menaces, je privilégierais d’abord, et j’en suis sûr, de manière quasi inconscientes : les opportunités et les forces de la société. Bref rien de nouveau…
2 – Écouter d’abord : parler ensuite.
Nous avons fait le tour de la question avec le livre de Dale Carnégie… Bref rien de nouveau…
3 – Intelligence, Imagination et Savoir sont des ressources essentielles… Mais sans efficacité : ces ressources ne débouchent sur aucun résultat.
Là on enfonce les portes ouvertes… :-(
4 – Prendre les Hommes tels qu’ils sont et se charger de les positionner sur le poste qui optimisera ses forces.
Complètement d’accord. C’est d’ailleurs l’idée majeure de Strenght Finder 2.0. Là encore rien de nouveau. Si je suis d’accord sur le constat… Sur le plan purement opérationnel : l’auteur s’arrête à la préconisation et fait l’impasse sur la mise en oeuvre…! :-(
5 – Il y a tout un chapitre qui concerne la gestion du temps.
Ce chapitre compte quelques points intéressants mais là encore on a du mal à sortir du simple bon sens et des constats désarmants tels que : « Le temps est la seule ressource réellement limitée ».
6 – Description du processus de décision.
Ici l’auteur nous fait savoir que la plupart des décisions sont prises sur la base d’opinions plutôt que sur des critères formalisés. Il préconise d’accepter cet état de fait mais de baliser les enjeux de la décision par des éléments quantifiables afin d’en évaluer la justesse et la qualité. Mouais… disons que la plupart se cachent la vérité et pensent prendre des décisions de manière totalement objective… Accordons sur ce point l’intérêt du propos de l’auteur.
Bon voilà… J’ai fait un petit tour d’horizon mais franchement il y a rien de très « folichon » dans tout ça. Et ce qui m’effraie le plus c’est qu’il y a encore deux livres du même auteur dans le PMBA… J’espère que les autres livres recèllent d’un peu plus de contenu de valeur..!
Une bonne idée comme exception qui confirme la règle de désintérêt du livre.
Bon j’imagine que vous devez prendre tout autant de plaisir à lire mon billet que celui que j’ai pris à lire ce livre… C’est à dire très peu. Bah oui c’est pas très marrant de lire un type qui se plein… S’il est pas content : il ferme son bouquin, il le range et on n’en parle plus. Et bien c’est ce que je me suis dis à un moment donné et puis non. Je ne ferai pas d’impasse sur ce PMBA. Ce serait trop facile ! J’ai décidé de faire le PMBA alors je vais le faire jusqu’au bout et aves l’arme que j’ai choisie : l’analyse systémique.
J’ai donc « extirpé » une passage dans le livre qui m’a vraiment emballé… Eh oui j’en ai trouvé un ! ;-P
Voici le passage :
My first-grade arithmetic primer asked : « If it take two ditch-diggers two days to dig a ditch, how long would it take four ditch-diggers ? » In first grade, the correct answer is, of course, « one day. » In the kind of work, however, with which executives are concerned, the right answer is probably « four days » if not « forever. »
Voici ce que cela donne en version « analyse systémique » :
L’analyse systémique
Le système présenté ci-dessus représente un service. Dans ce service vous avez 6 employés (entourés en rouge) et un manager (entouré de mauve). Les flèches vertes représentent les flux d’informations qui transitent d’une personne à une autre.
Dans une usine, si vous avez des lignes de production, vous avez beaucoup de personnel mais avec des postes très cloisonnés. Ce qui fait que les interactions sont très faibles. Dans ce cas nous n’aurions que des flèches qui partiraient des employés pour aller vers le manager.
Dans un autre service qui amène à gérer des interactions c’est plus compliqué car chaque personne est amenée à échanger avec ses collègues. Par exemple imaginons un service client d’un fabricant quelconque. Les personnes en charge de répondre au téléphone ont des clients d’affectés, en fonction de gamme de produit, de lieux géographiques…etc. Cela permet au client d’avoir un contact régulier chez le manufacturier.
Mais la gestion d’un centre d’appel nécessite que chacun soit à même de répondre aux clients des autres. Car si nous avions tous les clients d’un même « correspondancier » qui appellent en même temps et que chacun se cantonnait à ses propres clients : ce correspondancier serait débordé alors que les autres n’auraient rien à faire ; si ce n’est que d’admirer leur collègue crouler sous les appels… ;-P
Décomplexifier le système pour en fluidifier ses interactions
Bref un service où les personnes sont en interaction doit être très bien organisé. Et mieux que très bien organisé : il doit être restreint.
Sur cette analyse systémique nous visualisons aisément la complexité et le nombre important des interactions possibles. Imaginons à présent que le responsable de service juge que son service est sous dimensionné car il n’arrive pas à s’en sortir. Alors il négociera auprès de sa direction un poste supplémentaire qui n’aura d’autres effet que d’empirer la situation.
Car ajouter une personne quand il y a déjà 7 personnes dans le service : cela correspond plus ou moins à doubler le nombre d’interactions et donc d’informations à gérer. C’est ce que je présente avec le graphique d’évolution du nombre d’interactions en fonction de l’évolution du staff, sur la droite.
Vous avez en abscisse le nombre de personnes constituant le service et vous avez en ordonnée la quantité d’information qui doit circuler dans le service. Le seuil en vert montre la capacité limitée du manager et de chaque personne du service à gérer ses interactions. La flèche bleu montre l’évolution des interactions qui sont gérés. On se rend compte qu’à partir d’un certain nombre de collaborateurs : le seuil est atteint, ce qui fait que toutes les interactions nécessaires en plus sont perdues. Cela génère de la perte d’information, du stress, du surmenage et le sentiment du manager qu’il ne pourra jamais s’en sortir.
3 leçons à retenir
Nous pouvons retenir plusieurs leçons de cette analyse systémique :
- La première c’est qu’un système trouve toujours le moyen de se réguler. Ici malheureusement la régulation passe par le stress et la perte d’informations.
- La deuxième c’est qu’en ajoutant des composantes à un système on participe à sa complexité. Donc dans le cas d’un manque d’organisation flagrant (s’illustre souvent par une démultiplication des réunions, des remises au points…etc.) il conviendrait plutôt de supprimer des composantes du système pour en alléger son fonctionnement et en fluidifier ses interactions plutôt qu’à rajouter des couches comme on a l’habitude de le faire (ou de se l’entendre préconiser par les syndicats ! ;-P)
Autant vous dire que pour présenter cela comme préconisation de réorganisation d’un service : il faut avoir travaillé sa copie pendant un moment…
- La troisième leçon c’est de privilégier le décloisonnement des fonctions à l’intérieur d’un même processus plutôt que le décloisonnement des personnes. Je m’explique. Dans un service où il y a de fortes interactions ; non souhaitées (c’est important !), nous pouvons très bien avoir des services qui nécessitent de l’interaction, je pense notamment au services de R&D où les découvertes peuvent être faites au détour de la sérendipité d’une conversation de couloir ; il conviendrait de décloisonner les processus afin que chaque personne soit à même de gérer le processus de A à Z. Un processus géré de A à Z, par nature ne nécessite pas d’interactions. Au contraire un processus découpé en morceau nécessite de forte interaction entre les différentes personnes. Nous parlons ici de processus transactionnels et non de process de production où chacun des éléments de la chaîne de production peut être identifié comme un processus à part entière.
Désolé d’avoir été un peu technique sur la fin ;-)
J’espère que cette analyse systémique vous aura plu. Remercions tout de même Peter F. Drucker pour m’avoir insufflé l’idée de présentation d’une propriété majeure de la systémique.
A la prochaine.
PS : Vous ne trouverez pas de lien qui revoit vers Amazon car franchement, de mon point de vu lire ce livre est une perte de temps et d’argent ! (J’espère que Josh Kaufman m’entendra… ;-)
Niveau du livre : 